• Название:

    некие ответы КУ


  • Размер: 0.18 Мб
  • Формат: RTF
  • или
  • Сообщить о нарушении / Abuse

    Осталось ждать: 10 сек.

Установите безопасный браузер



Предпросмотр документа

Размещено на http://www.allbest.ru/

Немецкая модель управления

Немецкая модель управления АО существенно отличается от англо-американской и японской моделей.

Банки-долгосрочные акционеры немецких корпораций и представители банков выбираются в Советы директоров. Однако, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Три крупнейших универсальных немецких банка (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играют основную роль; в некоторых областях страны государственные банки являются ключевыми акционерами. предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета - чиновники корпорации, т.е. внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно раздельны: никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета.

Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.

Ключ. Участники: Немецкие банки и в меньшей степени немецкие корп. Как и в японской модели, банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров. Структура владения акциями: Основными акционерами явл. банки и корп. Институциональные агенты, такие как, например, пенсионные фонды (3%) или индивидуальные акционеры (4%) не играют важной роли. Иностранные инвесторы: их влияние на немецкую систему управления АО возрастает. Состав Правления ("Vorstand") и наблюдательного совета ("Aufsichtsrat"): Двухпалатное правление – уникальная черта немецкой модели. Немецкие корпорации управляются наблюдательным советом и Правлением. Наблюдательный совет назначает и распускает Правление, утверждает решения рук-ва и дает рекомендации Правлению. Наблюдательный совет проводит совещания раз в месяц. Правление состоит из сотрудников корпорации. В наблюдательный совет входят только представители рабочих (служащих) и представители акционеров. Два основных отличия немецкой модели :

1. Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не подлежит изменению.

2. В наблюдательный совет входят представители рабочих (служащих) корп. Законодательная база немецкой модели: сильные федеральные традиции. Федеральные и местные (земельные) законы влияют на структуру управл-я АО. Требования к раскрытию информации: жесткие, но не как в США. Фин. (каждое полугодие), данные о структуре капитала, огранич. инф-ю о к/ом кандидате в наблюдательный совет (имени и фамилии, адреса, места работы и занимаемой должности), совокупную инф-ю о вознаграждениях, выплачиваемых членам Правления и наблюдательного совета, данные об акционерах, владеющих более 5% акций корп.; инф-ю о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемые поправки к Уставу; имена лиц или название корп., приглашаемых для аудиторской проверки. Немецким корпорациям разрешается иметь значительную нераспределенную прибыль, что позволяет корпорациям занижать свою стоимость. Действия, требующие одобрения акционеров: распред-е чистого дохода (выплата дивидендов, использ. средств), ратификация решений Правления и наблюдательного совета за прошедший финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов. Утверждение решений исполнительного совета (Правления) и Наблюдательного совета по существу означает "печать одобрения" или "вотум доверия". Реш-е об осущ. затрат, сотруднич-во с филиалами, поправки и измен-я к уставу, повыш-е верхнего пределавознагр-я членов наблюдательного совета, слияние,реорганизация,покупка контрольного пакета акций. В Германии большинство акционеров покупают акции через банк, и банки, будучи депозитариями, имеют право голосовать на собраниях

Англо-американская модель, оплата труда руководства верхнего уровня

Англо-американская модель хар-ся наличием индивидуальных акционеров и растущим числом независимых т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или " аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, опред. права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров. Участники: менеджеры, директора и акционеры, взаимоотнош-я-" треугольник корпоративного управления.» Раздел-е владения и контроля в крупных корп. Инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юр. ответственности за действия корп. Они передают ф-ции по управл-ю менеджерам и платят им за выполн-е этих ф-ций как своим агентам по ведению дел. Плата за раздел-е владения и контроля и называется "агентскими услугами". Избрание акционерами Совета директоров, к-ый становится их доверенным лицом и действуют в пользу акционеров при осущ. ф-ций контроля за управл-ем. Структура владения акциями: увелич. числа институциональных акционеров по сравн-ю с индивидуальными инвесторами. Совет директоров: "внутренние" члены ("инсайдеры), так и "аутсайдеры". Традиционно, председателем Совета директоров и главным исполнительным директором являлось одно и то же лицо. Все большее число независимых директоров. Законодательная база: Законы, регулирующие деятельность пенсионных фондов, также оказывают влияние на корпоративное управление. В 1988 г. Министерство труда США, ответственное за деятельность частных пенсионных фондов, постановило, что эти фонды выступают "поверенными" своих акционеров в делах корпорации. Это постановление оказало сильное влияние на деятельность частных пенсионных фондов и других институциональных инвесторов: они стали интересоваться всеми вопросами корпоративного управления, правами акционеров и голосованием на ежегодных общих собраниях акционеров.

Требования к раскрытию инф.: самые строгие, в годовой отчет или в повестку дня ежегодного общего собрания акционеров должны вкл.:

фин. инф-я (в США эти данные публикуются ежеквартально); данные о структуре капитала; справку о прежней деят-ти назначаемых директоров (имена, занимаемые должности, отношения с корп., владение акциями в корп.); размеры з/п (вознаграждения), выплачиваемой исполнительным директорам (высшее руководство),

сведения о выплате вознаграждения каждому из пяти наиболее высокооплачиваемых руководителей (их имена должны быть указаны); данные о всех акционерах, владеющих свыше 5% акционерного капитала; сведения о возможном слиянии или реорганизации; предполагаемых поправках к Уставу,

имена лиц или корп., приглашаемых для аудиторской проверки. Действия корп., требующие одобрения акционеров: избрание директоров и назначение аудиторов, учреждение или поправки к планам выпуска акционерных опционов (что влияет на выплаты управляющим и директорам); слияния и поглощения; реорганизация, поправки к Уставу корп. Взаимоотнош-я м/ду участниками: Акционеры могут осущ-ть свое право голоса, не присутствуя на ежегодном общем собрании. Акционеры имеют возможность голосовать "по доверенности". Институциональные инвесторы и финансовые специалисты следят за деят-ю корп. и корпоративным управлением. Среди них инвестиционные фонды; фонды рискового капитала и т.д.

Японская модель

Ключевые участники: ключевого банка и финансово-промышленной сети или кейрецу. Структура владения акциями: В Японии рынок акций целиком находится в руках финансовых организаций и корпораций, взаимоотношения: незамкнутый шестиугольник.

банки являются ключевыми акционерами и развивают прочные связи с корпорациями в силу того, что они оказывают множество различных услуг и их интересы перекрещиваются с интересами корпорации. Совет директоров: практически полностью состоит из внутренних участников, т. е. исполнительных директоров, управляющих, руководителей крупных отделов корпорации, и Правления. назначение отставных чиновников различных министерств и ведомств в состав совета директоров корпорации. Например, Министерство финансов может назначить своего отставного чиновника в совет директоров банка. Требования к раскрытию информации: достаточно строгие, но не такие, как в Америке. Корп. должна сообщать: фин. инф-ю (каждое полугодие), данные о структуре капитала, сведения о каждом кандидате в совет директоров (включая имена и фамилии, занимаемые должности, отношения с корпорацией, владение акциями корпорации), данные о вознаграждениях, в основном, наибольшие суммы, выплачиваемые исполнительным работникам и членам совета директоров, сведения о предлагаемых слияниях и реорганизации, предлагаемые поправки к Уставу, имена лиц и / или названия корпораций, приглашаемых для аудиторской проверки. Действия корпораций, требующие одобрения акционеров: выплата дивидендов и распределение средств, выборы Совета директоров и назначение аудиторов. Нельзя решать вопросы, касающиеся капитала корпорации; принимать поправки к Уставу, выплачивать выходные пособия директорам и аудиторам; повышать верхний предел вознаграждения директорам и аудиторам.

Внеочередные действия корпорации, требующие одобрения акционеров, – это слияния, поглощения и реорганизация.

акционер, владеющий по крайней мере 10% акций корпорации, может выступать с предложениями на ежегодном или внеочередном общем собрании. Механизм взаимодействия между ключевыми участниками Японские корп. заинтересованы в долгосрочных акционерах.

Годовые отчеты и материалы, связанные с проведением общего собрания, доступны всем акционерам. Акционеры могут присутствовать на собрании лично или голосовать по доверенности или по почте. Теоретически, система достаточно проста, однако на практике иностранным инвесторам голосовать очень сложно.

Ежегодное собрание – это чисто формальное мероприятие, и корпорации не приветствуют какие-либо возражения акционеров. Более того, активность акционеров ослабляется, хотя и неформально, еще и тем, что большинство корпораций проводят свои собрания в одно и тоже время, тем самым препятствуя присутствию или голосованию институциональных инвесторов в разных корпорациях.

Группы участников

проблема корпоративного управления важна для значительного количества заинтересованных групп – для акционеров, кредиторов, служащих, поставщиков, покупателей, местного населения. Всех этих заинтересованных лиц можно назвать "соучастниками" в собственности корпорации. Под этим понятием подразумеваются те, кто произвел полностью или частично безвозвратные инвестиции и, соответственно, имеет заинтересованность в качестве работы корпорации.

Какие группы участников должны быть представлены в корпоративном управлении – таков фундаментальный вопрос, стоящий перед корпорацией. Акционеры вступают с корп в особые отнош-я: определяют само существование корп. как поставщики "рискового" капитала, необходимого для ее возникновения, развития и роста. Интересы акционеров должны учитываться во всех важнейших действиях общества. Потребители, без них корпорация просто не сможет существовать. Они хотят получить кач. товары и услуги, приемлемые цены, хорошее обслуживание и правдивую рекламу. Если корп. не направляет силы на удовлетворение потребностей потребителей, то это ее главный стратегический просчет, из-за к/рого корп. постигает неудача. Служащие, суть отношений которых с корпорацией, начиная от обычных требований справедливой оплаты труда, переходит к другим аспектам взаимоотношений работодателя с работником. Местное население, на которое корпорации оказывают наибольшее воздействие в процессе производства. От корпораций ждут непосредственного участия в решении местных проблем. Общество в целом, на к/рое корп. оказывают воздействие на нац. и международном уровнях.От корп. ждут участия в решении проблем нац. и международного масштабов, уплаты налогов и др. обязательных платежей. Поставщики, большую часть к/рых составляют малые предпр-я, ожидающие от сотрудничества с корп. справедливых торг. Отнош-ий и своевременных платежей. Взаимоотнош-я корп. и их поставщиков явл. важным звеном любой эк. системы, так как само сущ-е малого бизнеса зависит от честного отношения к нему со стороны корп.

Корпоративное управление: определение, участники, ключевые проблемы

Корпорация – широко распростр. в странах с развитой рыночной экономикой форма орг-ции предпр. деятельности, предусматривающая долевую собственность, юр. статус и сосредоточение ф-ций управл-я в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму (ОАО). Цель: обеспечить работу корп. в интересах акционеров, предоставивших корпорации фин. ресурсы. Проблемы: оперативное управл-е деят-ти корп-ций выполняют менеджеры и наемные, а контроль со стороны акционеров осущ-ся раз в год на общем собрании. 1) имеются разные виды акционеров и разные гр. держателей обычных и привилегированных акций. (обычные-участие в собраниях дивиденды в зависимости от деят-ти, привилег.-не имеют голоса получают постоянные дивиденды объем акций не более 25% от капитала)

2) Финансир-е деят-ти корп. осущ-ся за счет собственного или заемного капитала. 2 гр. интересов. Противоречие: владельцы заемного кап. получают %, а работа корп. их не интересует, а владельцы собств. кап. заинтересованы работой корп. 3) Инвестиции корп. вкл. человеческий капитал. Возникает вопрос должна ли корп. учитывать их интересы. 4) Интересы владельцев корп. и менеджеров имеют различ. цели. Акционеры стремятся контролировать действия менеджеров, но если акционеров много, они перекладывают контроль на др. (проблема бесплатного проезда).

Организация единой финансовой, инвестиционной и кредитной деятельности

Процесс ф-ционир-я корп. реализуется через акционерный механизм. Развитие корп. сегодня напрямую зависит от правильно организованной фин. деят-ти и в ее рамках кредитной и инвестиционной деят-ти. Высший менеджмент должен "спроектировать" принципы финн., инвестиционной и кредитной, стратегии на базе следующих целей: консолидация структурных подразделений корпорации в отношении налогов; создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий; проникновение через посредничество корпорации в производство и сбыт различных товаров; проведение единой политики и осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов корпорации; ускорение процесса диверсификации; организация внутренних инвестиционных потоков; централизация участия в капитале других предприятий и др.

В частности, кредитная стратегия корпорации должна быть ориентирована прежде всего на оптимизацию мобилизуемых ресурсов за счет привлечения капиталов путем выпуска ценных бумаг и работы с ними, активного взаимодействия с зарубежными фондами и организациями, аккумулирования средств работников корпораций в негосударственных (может быть учрежденных в рамках корпорации) пенсионных фондах, страховых компаниях, в форме банковских депозитов и вложений в ценные бумаги, а также в капитале предприятий- участников корпорации.

Таким образом, успешная финн. Деят-ть корп. обусловлена своевременными и правильными реш-ями высшего менеджмента как в текущей работе, так и в вопросах стратегии, которая должна разрабатываться не только на основе внутренних условий корпорации, но и с учетом влияния финансовой системы

Формирование исходных данных для управления в российских корпорациях

корпоративный управление кредитный финансовый

Практическое отсутствие отечественного опыта по составлению и ведению единой фин-эк отчетности в интегрированных структурах указывает на то, что перед этими структурами стоит новая задача. В мировой практике такого рода отчетность называется консолидированной.

В рос. усл-ях, при использовании понятий консолидированного учета и отчетности можно исходить из того, что речь идет об интеграции показателей деятельности хоз. субъектов, содержащихся в: балансе; отчете о прибылях и убытках; отчете о движении фондов; др. отчетных документах. Необходимость составления консолидированной отчетности появляется тогда, когда создаются корп., участники к/рых связанны участием в капитале друг друга либо иным образом.

Сущность консолидир. отчетности корп. заключается в том, что: она не явл. отчетностью юр. самостоятельного хоз.субъекта и имеет выраженную аналитическую направленность. Цель в получении общего представления о деят-ти хоз. субъектов в рамках объединения, группы; в процессе консолидации исключ-ся внутригрупповые финансово-хозяйственные операции, и в консолидированной отчетности показываются лишь активы и пассивы, доходы и расходы от операций с третьими лицами.

Информация финансово-экономического характера о результатах работы корпорации в целом необходима для: внешних органов управления, внутреннего потребления корпорацией – в целях выработки общей эффективной корпоративной стратегии развития и деятельности, информирования широкой общественности. Т.о., консолидированная фин. отчетность содержит инф-ю, хар-щую деят-ть группы хозяйствующих субъектов, действующих в рамках единой эк. стратегии и участвующих в капитале друг друга

Инвестиционная активность корпораций

Механизмом получ-я прибыли для корп. явл. инвестиционная деят- ть. Оценить инвест. деят-ть можно с использ. нескольких хар-к, среди к/рых одной из главных является инвестиционная активность. Результатом инвестиц. активности явл. доход от инвестиций. Чистый доход – это разность между полученным и выплаченным доходом. Доходы от инвестиций к выплате образуются, когда в капитал корп. вкладываются средства сторонних организаций. В частности, это происходит при проведении эмиссии, получении инвестиционных кредитов и в др.

Приток прямых иностранных инвестиций в сектор нефинансовых предприятий сокращаются. Более значимым, несмотря на сокращение в абсолютном выражении, каналом поступления средств нерезидентов в реальный сектор являлись ссуды и займы. Основными заемщиками на мировых рынках капитала оставались крупные корпорации-экспортеры. Структура инвестиций корпораций- резидентов России в иностранные активы не претерпела кардинальных изменений. Их прирост происходил преимущественно в форме прочих инвестиций сектора нефинансовых корпораций и предприятий. (86% всего вывоза капитала).

В результате падения мировых цен на энергоносители валютные доходы российских экспортеров сократились, что значительно ограничило их инвестиционные возможности за границей (именно эти корпорации и предприятия осуществляют крупномасштабные капиталовложения, связанные со строительством газо- и нефтепроводов, а также инвестируют в совместные производства за рубежом по добыче минеральных ресурсов).

Оптимальная организационная структура корпорации

В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх вниз" в вертикально-ориентированной иерархии. структура – оптимальная организационная структура корпорации позволяет сократить издержки как на общее управление, так и на основную производственную деятельность, поскольку сокращается количество передаточных звеньев при доведении управленческого решения; Модель горизонтальной корпорации в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким основным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы.

Корпорация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – технологическую цепочку (ТЦ). Технологическая цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции корпорации. С нашей точки зрения управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный вид продукции. рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, исключение затрат на взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. и все ресурсы предприятий- участников фокусируются на потребителях. Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Таким образом, корпорация должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-экономические службы.

Типы корпоративных объединений

Помимо общих принципов построения корпоративных взаимоотношений, в каждом корпоративном объединении могут возникать определенные особенности, вызванные спецификой организационной структуры корпорации, приобретенной собственности и др. Рассмотрим наиболее распространенные формы корпоративных объединений.

Ассоциация. Добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов.

Консорциум. Временное объединение корпораций, банков и других организаций на основе общего соглашения для осуществления капиталоемкого проекта или совместного размещения займа (несет солидарную ответственность перед заказчиками).

Концерн. Крупное объединение предприятий, связанных общностью интересов, договорами, капиталом, участием в совместной деятельности (часто такая группа объединяется вокруг холдинга, держащего акции этих корпораций).

Синдикат. Объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, в целях организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть.

ФПГ. Зарегистрированная в установленном порядке в соответствующих ведомствах группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объединивших свои материальные ресурсы и капиталы для достижения общей экономической цели. Центральной (головной) корпорацией в ФПГ может быть как специализированная организация – "управляющая компания", так и входящее в группу производственное предприятие или объединение, банк, финансовая или страховая компания.

Холдинг. Акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций, управляющая или контролирующая деятельность других компаний, предприятий с целью осуществления контроля над их операциями. Холдинговая компания может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью.

Сущность и критерии корпоративного управления

Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла корпоративного управления для достижения максимальной эффективности функционирования корпорации, которая является основным критерием корпоративного управления.

Цикла управления:

управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании. Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким. Одним из рычагов воздействия на руководителя подчиненного предприятия может быть процедура распределения прибыли от проекта к предприятиям-участникам. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от корпорации предприятию. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами. Поскольку каждое корпоративное объединение имеет определенные цели функционирования, управление им должно вестись в соответствии с этими целями. Этапы процесса управления по целям:

Главный критерий – эффективность деятельности

Для измерения эффективности функционирования корпорации необходимо определить эффективности предприятий-участников. Для этого мы рекомендуем применять ресурсный показатель – общую рентабельность предприятия. Для расчета показателя эффективности используется формула .

,

Э – эффективность функционирования предприятия;

ЧП – чистая прибыль предприятия;

ВА – валовые активы предприятия.

Для предприятий, действующих в рамках ТЦ, не менее важно измерить интегральную эффективность, так как это основной интегральный показатель, позволяющий оценить – соответствуют или нет запланированным значениям объемы производства конечного продукта при использовании всех ресурсов ТЦ, а также оценить насколько эффективно взаимодействие предприятий в рамках технологической цепочки. Таким образом, интегральная эффективность деятельности технологической цепочки равна частному от деления совокупной чистой прибыли на совокупные активы. Вопрос эффективности функционирования конкретных технологических цепочек становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы –корпорации.

Анализ возможностей корпорации анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ внешнего окружения

Анализ возможностей – это комплексное исследование, которое проводится с целью определения основных аспектов функционирования корпорации.

А)Анализ продукции цель – определить основные напрвл-я выхода на рынок. При таком подходе, предпр-я группируются в организац. модули для планир-я ТЦ. Продукция предприятий модуля может быть использования для следующих целей:

во-первых, другими предприятиями-участниками ТЦ для изготовления конечной продукции в рамках ТЦ;

во-вторых, внешними потребителями конечной продукции. При анализе технологической продукции оценивается ее качество и ассортимент. Работа по анализу коммерческой продукции производится в комплексе: оцениваются как сама продукция, так и спрос на нее. Анализ проводится на основе системного анализа. Проводится по схеме с обратной связью. Оценивается объем платежеспособного спроса на продукцию, если производство эффективно, руководство корпорации принимает решение об организации технологической цепочки. Если производство продукции неэффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. В случае если такое производство не эффективно, изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. И так далее. Основной критерий отбора вида продукции и организации ТЦ для его производства – это эффективность функционирования корпорации.

В) Анализ внешнего окружения: В процессе анализа внешнего окружения готовится информация по всем аспектам, связанным с предприятиями поставщиками сырья и потребителями продукции корпорации. Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе предприятия-участника корпорации". Изучается спрос на продукцию, производимую в рамках корпорации. Поскольку, в рамках корпорации производится несколько видов продукции, основная задача – разделить продукцию на потребляемую оптовыми и розничными покупателями. Потребители: 1)ничего не знают о прод корп. 2)знают,но не пользуются 3)знают и покупают. Для анализа внеш. окр. исп-ся методы стратег. менеджмента

Б) Анализ внутр. структуры Анализ внутренней структуры корпорации проводится для выявления тех внутренних резервов, которые могут быть использованы для повышения эффективности функционирования и обеспечения выпуска требуемого количества коммерческой продукции. Для проведения анализа внутренней структуры необходимо оценить потенциал предприятий-участников корпорации. Оценку потенциала предприятия целесообразно проводить по нескольким разделам

Пр-во: а)объем, структура, темпы пр-ва б)Ассортимент в)уровень запасов и скорость их обновл-я г)Состав оборуд-я и степень его использ-я д)место нахожд- я и инфраструктура е)Экология.

Распред. и сбыт прод-ции: а)транспортные возможности и оценка расходов б)емкость складов в)возможность доработки,расфасовки,упаковки г)Эффективная орг-ция каналов распред-я (логистика)

ОСУ и менеджмент: а)орг-ция и сис-ма управл-я б)проф. Состав работников в)уровень з/п и производит-ть труда г)уровень менеджмента д)фирменная культура

Типы стратегий диверсифицир-го роста

1-центрированной диверсификации – поиск и исп-е заключенных в сущ-ем бизнесе дополнит-х возможностей для пр-ва новых прод-в. Существ-ее пр-во остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возмож-тей, кот закл в освоенном рынке. 2-горизонтал диверсификации – поиск возмож-ей роста на сущ-ем рынке за счет новой прод-ии, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентир на пр-во таких технологически не связанных прод-в, кот использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы. 3-конгломеративной дивер-ии – фирма расширяется за счет пр-ва технологически не связанных с уже производимыми новых прод-в, кот реализуются на новых рынках

28 Типы стратегий концентрир-го роста: 1-стратегия усиления позиций на рынке. Фирма с данным прод-ом на данном рынке пытается завоевать лучшие позиции. Требуются большие маркет усилия. Рук-ли основывают свою стратегию на 3 основных моментах: увел числа покупат-ей; привлечение на свою сторону клиентов конкурентов; привлечение посредников к покупке тов-в. 2-стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого прод-та. Эта страт-я фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему прод-ту, используя новые каналы распред-я, рекламу в различ ср-ах массовой информации и различ версии основного прод-та, адаптир-е к др сегментам рынка. 3-Страт развития прод-та – реш-е зад роста за счет пр-ва нового прод-та, реализ-го на уже освоенном фирмой рынке. Она вкл в себя модификации сущ-их или создание новых, но похожих, тов-в, кот м/б проданы нынешним покупат- ям по уже установ-ым каналам

Типы стратегий сокращения

1-стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения. Данная страт-я исп-ся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. 2-«сбора урожая» - предполаг отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу max получения доходов в краткосроч перспективе. Она предполаг сокращение затрат на закупки, на раб силу и max получение дохода от распродажи имеющегося прод-та и продолжающего сокращаться пр-ва. 3-сокращения рынка – фирма закрывает или продает 1 из свих подразделений или бизнесов для того, чтобы осущ-ть долгосроч изменение границ ведения бизнеса. Реализ- ся когда нужно получить ср-ва для развития более перспективных или начала новых, более соответ-х долгосрочным целям фирмы бизнесов. 4-сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответ-х мероприятий по сокращ затрат. Ее реализ-я носит хар-р временных или краткосроч мер

Кратко взаимозависимость стратегии и оргструкт

Была сформулирована след образом: -стратегия корпорации явл основным фактором, опред-им оргструкт; -многоцелевая стратегия усложняет оргструктуру. В реал условиях выпуска конкрет прод-ии на конкрет рынки рост объема продаж и прибылей корпораций м/б ограничен различ фак-ми, основные: -насыщенность рынка данного вида прод-ей; -конкуренция с изготовит- ми аналог прод-ии, предназнач-ой для того же рынка; -опасность попадания под действие антимонополь-го законодат-ва при активных действиях по вытеснению конкурирующих фирм с данного рынка. Нейтрализовать эти огран фак-ры и добиться роста корпорации можно с пом-ю таких страт-их подходов: -разраб новых моделей выпускаемой прод-ии (это может стимулировать дополнит спрос и увел долю корпорации на рынке. Эф-на, когда технология, лежащая в основе данного вида прод-ии, отлич-ся новизной); -проникновение на новые географ рынки с той же прод-ей; -разраб новой прод-ии для сущ-их или новых рынков; - приобрет-е у др фирмы технологии и пр-ва новой прод-ии или слияния с фирмой – изготовителем др вида прод-ии в целях расширения номенклатуры выпускаемых изделий.

4 этапа в развитии сист общефирменного управ-я: -управ-ие на основе традиционного контроля (сложность управ-я может колебаться в широком диапазоне – в завис-ти от исп-ых процедур контроля. К кач-ой оценке подразделений добав колич-я. На основе прошлого опыта устанав-ся нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъектив оценки рук-ля. Наличие отчетов об эф-ти позволяет периодически пересматр-ть квоты и стандарты. Недостатки: т.к квоты и эталоны основаны на прошлом опыте, то контрольные действия связаны с прошлым, а не с буд фирмы, т.е управ-е тормозит активное, опережающее исп-е буд возмож-ей); -управ-е на основе опережающего контроля – экстраполирует прошлое в буд. Она требует перестройки мышления персонала фирмы. Акцент перемещается на измерение разрыва м/у нынеш рез-ми и целями, кот д/б достигнуты к кон планового пер-да. Если структ рын спроса не мен-ся, технология рассчитана на длит срок и структ конкур-ии и развитие стабильны, управ-е на основе опережающего контроля подходит для обеспеч-я буд фирмы; -уп-е на основе предпринимат контроля – прогноз «+» и «-» возмож-ей за счет провед-я тщательного и широкого анализа тенденций окружения. Можно опред отклонения от экстраполир-ых тенденций. Особое внимание – переформулир-ю целей. Прогнозир-ая степень изменений и нарушений в деят-ти фирмы делает неизбежным переформулир-е целей, к кот должна стремиться фирма; -управ-е на основе гибких экстренных реш-ий, кот склад-ся в наст вр в условиях, когда многие важные зад возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть

Фирмы могут сост либо из 1 компании, либо из нескольких, объединенных сист участия, т.е участием в акционер капитале др фирм. Суть сист участия закл в том, что для контроля за АО достат-но владеть опред-ой долей его акций. Отсюда разные типы контроля: -ч/з полную соб-ть, когда все или почти все акции фирм принад-ат 1 лицу, гр лиц или 1 фирме; -ч/з большинство акций, предполаг-ее владение соб-тью на 51% выпущенных акций; -ч/з механизм соподчинения, когда обладание > акций 1 фирмы, в свою очередь, владеющей контрольным пакетом др фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой; -ч/з меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой % их, чтобы иметь контроль над фирмой

Участие в соб-ти – разраб новых, более эф-ых методов включения трудящихся в процесс пр-ва для повышения производит-ти и кач-ва тр, более глубокого приобщения рабочих и служащих к интересам своих корпораций, уменьшен напряжен-ти в труд отношениях. Осущ-ся путем передачи им док-ов на владение акциями. Распред-е акций м/у рабочими проводится на основе из з/п (получает такой % акций, кот соответ-ет доле его годовой з/п в общей сумме компании), стажа или с учетом того и др. По акциям раб получают дивиденды, уровень кот зависит от прибылей компании.

При исп этой сист трудовой доход распад-ся на 2 части: постоянную и перем-ую. Постоянная – основная з/п, устанав-ая в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллектив-го договора. В отношении переем части м/у администрацией и представит-ми наемных раб-ов закл-ся особое соглашение, кот обычно регистрир-ся в налог-ом ведомстве с целью получения фирмой опред-ых налог льгот, связ-ых с действием таких соглашений. Выплаты из прибылей направ-ся в основном на формир-е пенсион фондов и на выплаты в кон года. Условие в участии распред-я прибыли – наличие труд стажа и достижение опред возраста.

Сист распред доходов предполаг создание опред мех-ма распред-я дополнит доходов, получ-ых в рез-те роста производ-ти тр в том подразделении, где работник трудится. Премиальные выплаты зависят от производ-ти тр, кач-ва прод-ии, экономии материалов, удовлетворения требований потребит-ей, надежности раб. Премиал выплаты получает каждый работник, но при такой сист сущ-ет тесная взаимосвязь м/у рез-ми раб и величиной премии каждого раб-ка. В ней заложен новый подход к повышению эф-ти работы каждого раб-ка, повышению пр-ти труда, кач-ва прод-ии и сокращению издержек пр-ва

Участие раб-ов в управ-ии фирмами осущ-ся в различ формах. Раб-ки: -выступают совладельцами кап-ла и осущ-ют управленческий контроль; -владеют большей частью кап-ла и осущ-ют неполный контроль; -владеют меньшей частью кап-ла и их участие в управ-ии минимально. Сист участия в управ-ии функционир на всех уровнях нац эк-ки: 1-на уровне раб места, участка, цеха – в виде автоном бригад и широко известныз «кружков кач-ва»; 2-на уровне предпр-я и фирмы – в виде пр-ых комитетов, вкл представителей персонала и админ и предусматр-их институт «раб директоров»; 3-на уровней отраслей, где действуют отраслевые консультац-е комитеты, сост-е из предпринимат орг-ий; 4-на уровне нац эк – суш-ет ряд правит-ых консультац-ых советов труда и кап-ла с участием представителей правит-ва, нац-х профцентров и федерации предпринимат- ей

Архетип рук-ля формир-ет такие необход-е для выполнения той или иной управ-ой роли фак-ры, как опред специфич знания, черты хар-ра и навыки воплощения постав-ых целей в жизнь. Практич-я деят-ть рук-ей формирует 4 главных архетипа: 1-лидер играет рпецифич роль в процессе реализ-ии реш-ий. Ценятся умение общаться с людьми, способ-ть распознать потенциал каждого чел и заинтересовать его в полном исп-ии этого потенциала. Когда для успешного функционир-я фирмы требуется жесткий контроль и экстраполяц-е планир-е, акцент в предъявляемых к рук-лю требованиях делается на его способ-ти оценивать эф-ть работы фирмы, а не на лич кач-ва. 2-плановик стремится к оптимизации буд деят-ти фирмы, концентрируя основные рес-сы в традиц-ых обл-ях деят-ти фирмы и направляя фирму на достижение постав-ых целей. 3-в условиях, когда для успеш-го функ-ия фирмы требуется жесткий контроль и экстраполяц-е планир-е, акцент в предъяв-ых к рук-лю требованиях делается на его способ-ти оценивать эф-ть раб фирмы, а не на лич кач-ва. Жесткий контроль требует админ-ра, хор представ-го, что именно наиб существенно для успешной деят-ти фирмы. Админ-р – чел, способный выявить место сбоя в работе и принять для его устранения корректир-ие меры. Готов решеть лич-ые конфликты. 4-предприниматель ориентирован на буд, но стремится изменить динамику развития фирмы. Он ищет новые направ-я деят-ти и возмож-ти расширения номенклатуры прод-ии фирмы.

Принципы построения традиционной сист управ-я персоналом: -основной структ-ой ед орг-ии явл раб место, т.е должность с опред набором обяз-ей=>она становится краеугольным камнем сист управ-я персоналом; -орг-я представ-ет собой стабильную иерархич-ю структ, устойчивую сист координат относи-ой ценности каждого раб места. Традиционная сист компенсации явл иерархией должностных окладов, соответ-ей иерархии раб мест, сист планир-я резерва построена на принципе подготовки сотрудников в занятию высших должностей в иерархии; -основными отношен-ми в орг-ии явл отношения «рук-ль-подчиненный», причем эти отношения носят устойчивый хар-р и у каждого сотрудника м/б только 1 рук-ль. Так предопред-ся исключит-я роль рук-ля в сист управ-я персоналом, где ему отводится роль верховного судьи. В основе принципов управ-я персоналом лежала идея min-ии вложений кап-ла в наемную раб силу.

Большинство спец-ов формул-ет соврем-ю концепцию управ-я персоналом широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эф-ти (более полное исп-е потенциала сотрудников, а не min затрат); по признаку контроля (самоконтроль); по предпочтит-ой форме орг-ии (органичная, гибкая форма орг-ии). Характерная черта – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с чел рес-ми, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Она сост в признании эк-ой целесообразности капиталовложений в привлечение раб силы, поддержание ее работоспособ-ти, обучение, создание условий выявления способ-ей и интеллект-го потенциала, залож-го в личности. Основа – отказ от представ-ий о раб силе как о даровом богатстве, исп-е кот не требует денеж ср-в и орг-ых усилий со стороны работодателя

Для того чтобы эффективно управ-ть персоналом, мен-ры должны понимать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса. Смысл управ- я персоналом сост в достижении стоящих перед орг-ей целей. Успех управ-я опред-ся 2 основными фак-ми: 1-способ-тью орг-ии четко опред-ть, что нужно для достижения целей; 2-способ-тью «угадать», какие методы-сигналы подвигнут сотруд-ов на желаемое повед-е. Для достижения целей орг-ии необход, чтобы ее сотрудники обладали конкрет проф-ми навыками и исп-ли их опред образом. Важнейшая черта – интеграл хар-р.

Размещено на Allbest.ru