• Название:

    1 профессия менеджер


  • Размер: 0.06 Мб
  • Формат: RTF
  • Сообщить о нарушении / Abuse

    Осталось ждать: 20 сек.

Установите безопасный браузер



Предпросмотр документа

1.1.Компетенции менеджера

Как будут оценивать нашу работу, и какие компетенции являются основными и важными в работе менеджера.

Одна из компетенций это бизнес видение. Что здесь оценивается, либо как оценивают руководителя именно по компетенции, которая называется бизнес видением? Здесь оценивается понимание бизнеса в целом и отдельных процессов в частности, то есть насколько руководитель понимает, как работает вся компания и какова роль его подразделения в этом процессе. Насколько он умеет выделять главное и второстепенное, отдавать свои лучшие ресурсы, лучшее время именно в то, что главное. Мыслить глобально, но действовать локально. В настоящее время возник такой термин, то есть глокально. Мыслим глобально в рамках всей компании, а действуем глокально здесь и сейчас. Руководители этой категории, у которых бизнес видение развито на высоком уровне, они мыслят на уровне компании, анализируют ситуацию на рынке, выдвигают предложения, корректирующие, какие-то стратегические либо тактические цели компании. Они повышают конкурентные преимущества компании, которые принимают во внимание стратегическое видение нашей компании в целом. Которые правильно расставляют приоритеты и акценты внутри своей работы. Следующая компетенция это оптимизация ресурсов. Здесь оценивается умение рационально использовать различные ресурсы, которые уже рассматривали: финансовые, человеческие, технические и временные. Как оценить эту компетенцию, как узнать, что менеджер ею владеет, что она у него есть, что он компетентен в этом вопросе? Выдвигаемые инициативы приводят к увеличению прибыли, либо к достижению плановых показателей при экономии бюджета, нет финансовых провалов, нет перерасхода бюджета. То есть это можно выдвигать уже, как критерии оценки этой компетенции. Выдвигаемые инициативы менеджера позволяют достигать плановых результатов меньшим количеством сотрудников, то есть мы уже говорим о человеческих ресурсах, в подразделении работают сотрудники нужной квалификации, нет раздутия штата, нет лишних людей, которые не знают чем себя занять на работе. Сотрудники занимаются работой на достижение результата и в соответствии со своей квалификацией. Если говорить об оптимизации технических ресурсов, что оценивается здесь? Выдвигаемые инициативы позволяют достигать плановых результатов при помощи опять же меньшего количества оборудования, либо оптимальное использовать то оборудование, которое имеется в наличии. Срок службы оборудования оптимальный, оно не выходит из строя раньше времени из-за неправильной эксплуатации. По временным ресурсам здесь критерии тоже похожи, либо соотносятся с теми, которые перечислены выше: то есть выдвигаемые инициативы менеджера позволяют достигать плановых результатов при тех же затратах за более короткое время. То есть менеджер умеет распределять свой временной ресурс и не тратится время на ненужную работу. Следующая компетенция, о которой подробно рассматривали – это делегирование. Здесь оценивается: оценка постановки задач, соответственно, насколько сотрудники качественно выполняют свою работу, по этому, уже можно судить менеджеров. Если сотрудники часто не выполняют какие-то задания, либо проваливают план, то, прежде всего, задается вопрос менеджеру, правильно ли он им ставит задачу, правильно ли он наделяет количеством ресурсов: временных, людских. Если сотрудники что- то не делают, то вина это только менеджера. Оценивается непосредственно само делегирование, то есть менеджер делает всю работу сам, либо часть задач выполняют все-таки сотрудники и организация рабочего процесса в организации. То есть, насколько люди у менеджера работают автономно, насколько они работают без вмешательства своего руководителя, то есть все процессы настолько внутри подразделения простроены, что вмешательство руководителя минимальное. Он занимается более важными делами, он занимается стратегическими планами. Следующая компетенция – принятие решений. Оценивается: умение принимать ответственные решения принимая во внимание различные инициативы, то есть менеджер принимает решения не только интуитивно, но он рассматривает другие альтернативные варианты.

Принимаемые решения всегда отличаются глубиной и точностью, постоянно ведется поиск дополнительной информации в своей сфере, результаты, принимаемых решений, приносят заметный положительный эффект не только на уровне подразделения, но и на уровне всей компании. Организация командной работы – это тоже одна из важных компетенций менеджера. Что же здесь оценивается? Умение создавать и поддерживать внутри подразделения командную работу, чтобы каждый сотрудник не чувствовал, что он работает отдельно сам за себя, а именно все работают вместе, на единую цель. Руководитель является неким фанатом командной работы, он не только демонстрирует высочайший уровень организации работы в своем подразделении, но и компанию в целиком рассматривает, как команду единомышленников, помогая другим руководителям налаживать командную работу в своих подразделениях. Работа организована очень эффективно, все работают согласовано, нет конфликтов, либо конфликты носят конструктивный характер, нет негативных вспышек. Естественно, все сотрудники где-то в чем-то помогают друг другу, подсказывают и мотивируют уже друг друга на достижение общих целей. Следующая компетенция, которая напрямую вытекает из функции менеджера мотивации – это мотивирование. Менеджеры не любят заниматься мотивированием. Потому что, скорее всего, некогда. Это выслушивание, это вовлечение сотрудников в принятие решений, это информирование, это обратная связь, это поощрения, это наказания. То есть насколько менеджер может осуществлять мотивирующее руководство. И обстановка в подразделении способствует тому, что подчиненные выходят с предложениями по улучшению деятельности. Менеджер проявляет внимание не только к производственной, но и к личной ситуации подчиненных, но здесь не нужно этим сильно увлекаться. Иначе, можно стать некой «жилеткой», в которую сотрудники будут постоянно приходить и плакаться. То есть, всего должно быть в меру. При оценке этой компетенции менеджер всегда старается организовать процедуру совместной выработки решений, то есть происходят совещания не только оперативные, но и в том числе с мозговым штурмом. Проблемы решаются вместе, подчиненные наделяются властью, до уровня собственного замещения для выполнения поставленных задач, всегда осуществляет оперативную, глубокую, развернутую обратную связь по результатам деятельности.

Следующая компетенция менеджера – это лидерство. Это одна из сложных компетенций, потому что лидерство легко понять, увидеть, но лидерству сложно дать определение. Если сопоставить менеджер-администратор и менеджер-лидер: менеджер администрирует, а лидер занимается инновациями. То есть лидер все время смотрит вперед. Менеджер поддерживает, а лидер развивает. То есть администратор где-то поддержал сотрудника, а лидер постоянно развивает, показывает положительные моменты, где у сотрудника имеются зоны роста. Администратор больше строитель, а лидер – архитектор. Строитель это тот, кто исполняет, а архитектор тот, кто придумывает, то, что нужно строить. Менеджер принимает реальность такой, какая она есть, потому что у него есть четко поставленная задача в формате «смарты» и он не может отойти от нее ни влево, ни вправо. Лидер же больше изменяет реальность, то есть он смотрит, как сделать лучше и он меняет весь процесс под то, чтобы достичь цели более эффективно. Менеджер-администратор больше уповает на контроль, а лидер вызывает доверие у сотрудников и они делают это самостоятельно. Менеджер обладает краткосрочным взглядом, лидер же видит перспективу, менеджер спрашивает « как и когда», а лидер спрашивает «что и почему». Менеджер уделяет место частностям, а лидер больше вглядывается в горизонт. Если это как-то подытожить, то менеджер делает вещи правильно, а лидер делает правильные вещи. Если поставить на чашу весов, что же важнее, на что больше уделять внимание менеджеру: высоким идеалам или достижению высоких прибылей. Что важнее? Очень важно и то, и другое, причем это не выбор между одним и другим, нужно делать и то и другое в равных абсолютно пропорциях. То есть, стараться по максимуму выделить время и на высокие идеалы и на высокую прибыль, то есть, это и забота о клиентах, которые приносят деньги в компанию (высокие прибыли) и забота о сотрудниках. Потому что, чем больше будут удовлетворены сотрудники, тем больше будут удовлетворены клиенты компании.

1.2.Роли менеджера.

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами, далеко неодинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

• менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

• менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. При этом проблема выбора часто состоит не в том, что выбрать, а в том, от чего отказаться. Также трудности выбора связаны с тем, что приходится решать, чьи интересы должны быть ущемлены и даже принесены в жертву. И наконец, принимая решение, менеджер должен понимать, как убедить людей это решение довести до должного исполнения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. А это зачастую бывает гораздо труднее сделать, чем рассчитать формально оптимальное решение. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные задачи, стоящие перед организацией. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. К сожалению, очень многие руководители не понимают того, насколько большое значение имеет разъяснительная работа. Одним из принципов успешного менеджмента является ясность задач для исполнителей. Для этого важно объяснять не только, что надо делать, но и для чего это нужно, так как только в этом случае задача для исполнителя наполняется смыслом.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть человеком, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был не сможет успешно управлять своим коллективом. В последние годы эта роль менеджера все время подвергается модификации.

Если раньше хорошим менеджером считался хороший администратор, а позже лидер, то в 1990-е гг. с появлением концепции коучинга, как типа отношений между менеджером и подчиненными (коуч — тренер спортивной команды), хорошим менеджером считается тот менеджер, который ведет себя не столько как руководитель, сколько как наставник.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присуши им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

1.3.Национальные особенности менеджмента

Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отражение в многообразных направлениях.

Американская модель - заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в ее границах:

рациональная организация производства продукции;

снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и т.д.

фирма рассматривается, как закрытая система, цели и задачи считаются заданными и стабильными.

Японская модель - результат системы, оценивается специалистами, как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации. Особенности этой модели проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

Маркетинговая модель - определяются следующими моментами:

ставка на человека самореализующегося;

фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

эта модель основана на системном и ситуационном подходе;

фирма, как открытая система.

Американская модель

Найм работников на относительно короткое время

Индивидуальное принятие решений

Индивидуальная ответственность

Быстрое развитие и продвижение

Явный точный контроль

Способствует развитию специализированной карьеры работника

Избирательное диверсифицированное отношение к работнику, как к таковому

Японская модель

Пожизненный найм

Коллективное принятие решений

Коллективная ответственность

Медленное развитие и продвижение

Механизмы косвенного контроля

Умеренно-специализированное развитие карьеры работника

Целостный подход к работнику, как к личности

Маркетинговая модель

Долгосрочный найм

Коллективное принятие решений

Индивидуальная ответственность

Медленное развитие и продвижение

Косвенный неформальный контроль с точными формализованными критериями

Умеренно-специализированное развитие карьеры работника

Целостный подход, рассматривая семью

Характерной чертой новых систем российского внутрифирменного управления является ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала.

Характеристика российской модели управления.

Создание новых форм организаций, (финансово-промышленные группы, ассоциации, корпорации, холдинги и т.д.).

Концентрация производства.

Создание малых предприятий.

Увеличение затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Комплексная автоматизация и компьютеризация производственных процессов.

Повышение качества и надежности новых изделий.

Разработка стратегий и тактики борьбы за лидерство.

Определение приоритетных областей инвестиций.

Развитие кадрового потенциала.

Децентрализация и сокращение уровня в аппарате управления.