• Название:

    Блог Фиолетовая Корова

  • Размер: 1.28 Мб
  • Формат: PDF
  • или
  • Сообщить о нарушении/Abuse
  • Название: Пожалуй, начнём :)

Алекс Сухов

http://www.fiolet-korova.ru/blog/
www.fiolet-korova.ru

1

Пожалуй, начнѐм :)

17.06.2008

Итак, о чѐм будет этот блог?
Можно было бы сказать, что о бизнесе.
Но это будет слишком обще и неточно.
Ведь
«бизнес»
многогранное.



понятие

очень

Бизнес может стать как увлекательной
игрой, так и тяжѐлой, изматывающей, раздражающей работой.
Однако чем он будет для нас – это всегда наш собственный выбор.
Мне кажется, секрет успеха не в том, чтобы работать много, –
есть много предпринимателей, работающих по 14 часов в сутки,
но без особых достижений.
Вопрос в том, чтобы работать умно и результативно.
Так складывается, что чаще всего выдающиеся результаты
приносят именно нешаблонные действия.
В этом блоге я буду делиться размышлениями и наблюдениями о
фиолетовых компаниях, фиолетовых личностях, о нестандартных
менеджменте, маркетинге и рекламе.
И самое главное, о том, как это всѐ каждый из нас может
использовать для своего бизнеса.
Моѐ глубокое убеждение, что, будучи фиолетовой компанией,
гораздо больше шансов добиться значительного успеха.
К тому же (а может даже это самое главное) – так гораздо
интереснее жить и заниматься бизнесом.
Алекс Сухов
Управляющий Группы компаний «Интеллект Инвест»

www.fiolet-korova.ru

2

Какую Историю Рассказывает Ваш Продукт Клиенту?
Вероятно,
кому-то
этот
вопрос
покажется несколько странным. Однако
он крайне важен для бизнеса каждого
из нас.
Мысли, которыми я хочу поделиться с
Вами
в
этой
заметке,
навеяны
замечательной книгой, которую я
недавно с удовольствием прочитал.
У
неѐ несколько
провокационное
название «Все маркетологи – лжецы». И
подзаголовок: «Талант творить истории,
которые так ждѐт этот недоверчивый мир». Автор – Сет Годин.
Итак, о чѐм эти мысли? Вот о чѐм. Как бы нам с Вами не хотелось,
но мы редко бываем рациональны и объективны, принимая
решения о покупке.
Как бы мы не были уверены в том, что наш выбор того или иного
продукта обусловлен нашим точным расчѐтом (например,
соотношением «цена/качество»), наши реальные побудительные
мотивы чаще всего лежат в сфере эмоций. А рациональное
объяснение мы придумываем себе уже потом, причѐм искренне в
него начинаем верить.
Огромное количество исследований, проводимых во всѐм мире
постоянно, год за годом подтверждают этот факт, но мы всѐ
равно не готовы его признать.
Самое забавное, что всѐ вышесказанное справедливо как для
обычных покупок в супермаркете, так для корпоративных закупок
(разумеется, в тех случаях, когда нам предстоит выбор между
достаточно схожими предложениями).
Поэтому чаще других в сражении за симпатии потребителей
выигрывают те компании и продукты, которые могут рассказать
покупателю внятную и цепляющую его Историю.
Приведу пару примеров из книги Сета Година.

www.fiolet-korova.ru

3

Джон Ридл – стеклодув в десятом колене. Его компания
производит винные бокалы. Он и его сотрудники искренне верят в
то, что для каждого напитка существует своя оптимальная форма
бокала. И на протяжении всего времени существования компании
главной миссией для них всегда было нахождение этой
идеальной формы.
Разумеется, это главный message (основная мысль, посыл),
который всегда доносился до клиентов в виде историй о том, как
компания ищет и находит эти совершенные формы. Бокалы Ридла
действительно красивы. Но главное не это.
Во время тестов в Европе и США опытнейшие эксперты в области
вин были единодушны относительно того, насколько лучше
становится вкус вина, подаваемого в соответствующем бокале.
Пробуя одно и то же вино из обычного бокала и бокала Ридла, они
практически всегда отмечали, что его специальный винный бокал
создаѐт гораздо более приятные вкусовые ощущения.
Здорово! Но что из этого следует?
Так вот, настоящие тесты, то есть научно-обоснованные тесты,
исключающие
какую-либо
возможность
осведомлѐнности
субъекта о форме бокала, не выявили совершенно никакой
разницы между вкусовыми ощущениями от напитков, подаваемых
в разных бокалах.
Как однодолларовый, так и двадцатидолларовый бокалы
оказывали абсолютно одинаковый эффект на вкус вина. То есть
не оказывали никакого эффекта.
Так в чѐм же тут дело? Почему эксперты-сомелье настаивают на
том, что вкус вина в бокалах Ридла лучше, тогда как учѐные с
лѐгкостью могут доказать обратное?
Фокус в том, что вкус вина действительно был лучше, если люди
верили в то, что он должен быть лучше. Это, конечно же меняет
дело. Вкусовые ощущения – понятие субъективное.
Если вы считаете, что блюда китайской кухни вкуснее в
ресторане, где повар – китаец, то так оно и есть (несмотря на то,
что далеко не все китайцы – великие кулинары).

www.fiolet-korova.ru

4

Ридл ежегодно продаѐт бокалы на миллионы долларов. Их
покупают разумные и рациональные почитатели вина. А история,
рассказываемая Ридлом, принимая форму дорогого бокала,
способна оказать большее воздействие на вкус вина, нежели
дубовые бочки, причудливые пробки или дождливый июнь.
Джон Ридл улучшает вкус вина, рассказывая Историю.
Кстати, история про винные бокалы, напомнила мне о недавнем
исследовании, проведѐнном в России, с результатами которого
мне довелось ознакомиться. Проводились «слепые» тесты среди
любителей пива (тесты, участники которых, не знают какое
именно пиво налито в данный бокал).
Так вот, 90% участников пришлись по вкусу именно те марки,
которые до начала тестирования они обозначили как нелюбимые!
А более чем трети участникам не понравилось их любимое пиво!
Есть подозрение, что они покупают в магазине что-то больше, чем
просто бутылку любимого напитка…
Следующая история создавалась практически у меня на глазах.
Один из моих друзей некоторое время назад создал клининговую
компанию, специализирующуюся на уборке загородных коттеджей
(не навороченных новорусских, а тех, в которых живут в основном
успешные представители верней части среднего класса).
У него было совсем немного денег на раскрутку бизнеса. И он
сделал ставку на личный контакт с каждым потенциальным
клиентом. И каждому из них он подробно рассказывает историю
создания этого бизнеса.
О том как он с женой мучались, занимаясь уборкой их
собственного коттеджа. Их дом сравнительно небольшой (около
200м), но когда начинаешь его убирать, понимаешь, что он
совсем немаленький!
Также мой товарищ подробно рассказывает, как непросто было
найти нормальную домработницу, когда они решили переложить
хлопоты по уборке на наѐмных людей. Рассказывает сколько их
сменилось и как с сложно найти вменяемую тѐтушку, способную
качественно убраться в доме.

www.fiolet-korova.ru

5

Итог истории в том, что, намучавшись с непрофессионалами, они
с женой создали свою компанию, закупили оборудование,
набрали
и
организовали
профессиональное
обучение
сотрудников. И теперь, зная все потребности клиентов не
понаслышке, сами контролируют качество их работы.
К концу этого рассказа у потенциального клиента возникает
ощущение, что это не просто очередная клининговая компания, а
это «свои ребята», которые сами находятся в такой же ситуации.
При этом понимают, как на самом деле надо убирать загородный
дом, да ещѐ сам директор приезжает познакомиться, даѐт свой
номер мобильного телефона и просит обо всех пожеланиях или
замечаниях
(если
такие
вдруг
возникнут)
звонить
непосредственно ему. Мне кажется это весьма неплохая
История…
Ещѐ пример. Я знаю одного российского производителя, где в
отделе по работе с дилерами есть обязательный ритуал: любого
потенциального дилера в первую привезут на производство, где
его ждѐт специально продуманная экскурсия. Во время которой
ему показывают множество примеров того, как производитель
борется за качество, демонстрируется многоэтапная проверка
качества уже готовой продукции (такой тщательный подход пока
не является нормой в их отрасли).
Но финальный аккорд экскурсии – посещение отдела по работе с
дилерами. Перед рабочим столом каждого из менеджеров висят
фотографии сотрудников компаний-дилеров, с которыми они
непосредственно работают. Причѐм на большинстве фото они с
ними в обнимку и лица сотрудников дилерских компаний
выглядят весьма счастливо. Вроде бы, всѐ это мелочи, не
относящиеся к конкретным условиям дилерского соглашения.
Однако это тоже своего рода История. История про
взаимоотношения между партнѐрами. Ведь всем хочется, чтобы в
этих взаимоотношениях было поменьше головной боли и форсмажоров. Фотографии на стене, конечно, не могут быть гарантией
надѐжности. Но что-то в этот момент происходит с их
потенциальным оптовиком. И вряд ли внутри него рождаются
только рациональные рассуждения…
Так если же у нас есть шанс достучаться до эмоциональной
составляющей потребителя, давайте использовать этот шанс!

www.fiolet-korova.ru

6

Хотя необходимо заметить, что, разумеется, самой Истории
недостаточно.
Во-первых, необходимо чтобы сам продукт действительно
соответствовал этой истории. Вряд ли вам понравится ресторан с
удивительным интерьером, рассказывающим историю, но с
официантами-хамами.
Во-вторых, эта история должна попадать в зону внутренних
эмоциональных мотивов вашей целевой аудитории.
И, в-третьих, вы сами должны в неѐ верить. Неискренность и
ложь потребитель нам не простит.
А какую историю рассказывает Ваша компания и Ваш продукт?
17.06.2008
Посмотреть комментарии к записи можно здесь:
http://www.fiolet-korova.ru/blog/?p=6

www.fiolet-korova.ru

7

Волшебные Ингредиенты Лояльности Сотрудников
Такое ощущение, что уже чуть ли не все
российские компании столкнулись с
достаточно
серьѐзным
кадровым
кризисом. И проблема уже не только в
том, как найти нужных сотрудников, но
и в том, как удержать уже имеющихся.
Конкуренты не дремлют и пытаются
переманить лучших. В этом им помогают кадровые агентства и
хедхантеры. Компании, в свою очередь, пытаются повысить
лояльность сотрудников с помощью «соцпакетов» (какое же
дурацкое слово!), повышения зарплаты или целого комплекса
действий по выстраиванию системы мотивации.
Однако об этом уже много сказано и написано и будет не меньше
сказано и написано в будущем.
Сегодня же хотелось бы отметить всего лишь два простых
фактора, влияющие как на эффективность работы сотрудника, так
и на его лояльность компании. Однако именно эти факторы часто
выпадают из поля зрения руководителей и менеджеров по
персоналу (видимо из-за их простоты и очевидности).
Сначала небольшая история.
Некоторое время назад нашей компании понадобилось написать
небольшую компьютерную программу для решения ряда задач,
связанных с анализом данных. Мы привлекли для этой работы
программиста, с которым уже как-то доводилось сотрудничать.
Однако после начала проекта по ряду причин пришлось часть
работ поручить другому программисту.
И тут отчѐтливо проявилось коренное отличие в подходах этих
двух специалистов к выполняемой работе.
Вот типичные фразы первого из них, которые постоянно
проскальзывали во время обсуждений задания: «Так сделать
нельзя», «Точнее сформулируйте задачу, а то невозможно будет
еѐ решить», «Эту функцию реализовать очень сложно». Причѐм во
всех случаях он действительно был прав.

www.fiolet-korova.ru

8

А вот высказывания второго: «Вообще-то так никто не делал, но
можно попытаться!», «Задача сформулирована нечѐтко, но идея
понятна. Надо подумать», «Ура! Я придумал, как это сделать подругому!!!» (звонок в половине одиннадцатого вечера!)…
Квалификация обоих программистов была примерно одинакова.
Стоимость работы тоже.
Но отличие было видно невооружѐнным взглядом. Второго парня
эта задача реально «цепляла», ему просто интересно было еѐ
решать, она была для него своего рода вызовом! (Наше
техническое задание действительно было немного противоречиво
и не очень реалистично). И нерешаемая задача была решена. А
для первого это была просто работа.
Огромное количество людей каждый день ходят на работу и
просто работают. Некоторые из них даже работают весьма
неплохо.
Однако давно известно, что человек наиболее эффективен,
когда выполняемая работа или решаемая задача ему
действительно интересны.
Поэтому один из самых важных моментов, который стоит пытаться
понять при собеседование с кандидатом в сотрудники – это то,
насколько ему действительно интересна та работа, на которую он
претендует. И, конечно, это имеет смысл отслеживать также уже
после того, как мы приняли его на работу (впечатление от
собеседования иногда обманчиво).
Если сравнивать профессионала, просто выполняющего свою
работу и такого же профессионала, которого эта работа
«цепляет», то разница в эффективности будет очень
существенная.
Из чего же состоит это странное понятие «работа цепляет».
Видимо есть несколько уровней «притяжения» сотрудника к
компании.

www.fiolet-korova.ru

9

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ ПРИТЯЖЕНИЯ
Человека «цепляет» сама идея нашего бизнеса, наши
стратегические цели (разумеется, если таковые у нас есть).
Основатели Google Лари Пейдж и Сергей Брин смогли объединить
вокруг себя «сумасшедших», одержимых идеей самый лучший
поисковик в мире с самым классным набором сервисов.
Компания ЕМС смогла зажечь большинство своих сотрудников
абсолютно бредовой идеей победить IBM в сегменте карт памяти
(это считалось невозможным). Благодаря этой коллективной
одержимости им это удалось.
Олег Тиньков смог собрать команду, которая создала бренд,
благодаря которому пиво «Тинькофф» смогло стать самым
дорогим российским премиальным пивом (далеко не все
понимают, что это была очень непростая задача).
Сотрудники Лаборатории Касперского ставят очень дерзкие цели
по внедрению своего продукта на западный рынок. И это им
блестяще удаѐтся (Антивирус Касперского самый продаваемый на
Amazon.com).
Apple была группой амбициозных инженеров, которых объединяла
безумная идея создания собственного компьютера (это же
«безумие» помогает им и сейчас создавать суперуспешные
проекты вроде iPod и iPhone).
Если человек не просто выполняет работу, а ещѐ «горит» той
целью, ради которой эта работа делается, его КПД несравненно
выше. Найти людей, «созвучных» нашим целям сложнее, но зато
и отдача от них выше.
В этой связи два вопроса: есть ли у вашего бизнеса основная идея
и многих ли ваших сотрудников она по-настоящему «цепляет»?

www.fiolet-korova.ru

10

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ ПРИТЯЖЕНИЯ
Притягивает не только
выполняемых функций.

идея

бизнеса,

но

и

сам

набор

Как этого добиться?
Чаще всего у кампании есть ряд позиций (должностей) с
определѐнным набором функциональных обязанностей. Под них
ищутся сотрудники.
А может делать наоборот? Сначала находить сотрудника, а потом
смотреть, как его можно наиболее эффективно использовать,
подбирая для него индивидуальный набор функций.
Ведь дело в том, что мы не роботы, а люди. Причѐм у каждого –
свои сильные и слабые стороны. Каждый сотрудник какие-то
задачи выполняет стабильно лучше, а какие-то – стабильно хуже.
Какая-то работа «в кайф», а какая-то просто не получается и
поэтому раздражает.
Кто-то постоянно совершает ошибки при подготовке документов,
зато великолепно ведѐт переговоры. ОК, Поставим перед ним
более сложные переговорные задачи, но уберѐм функцию работы
с документами (наверняка у кого-то работа с документами
происходит легко и без напряжения).
Кто-то плохо умеет систематизировать информацию, зато здорово
еѐ умеет находить. Ну и что, – у нас есть сотрудник, который,
прекрасно систематизирует. Так давайте же перераспределим
функции. А тому, кто хорош в поиске, дадим дополнительные
задачи в этом же направлении.
Кто-то из сотрудников отдела продаж удивительно креативный,
но его должностные обязанности не предполагают необходимости
генерирования идей. Ну так пусть он участвует в совещаниях,
например, рекламного отдела, и даже получает бонусы в случае,
если его идеи будут успешно воплощены.
Используя принцип: «Мы ищем не человека для этой работы, а
работу для этого человека», в выигрыше остаются все – и
сотрудники, и компания.

www.fiolet-korova.ru

11

Люди, на самом деле, не такие ровные квадратики, как может
показаться при взгляде на схему организационной структуры. Они
скорее пазлы, из которых надо сложить картинку. И картинку
надо сложить так, чтобы задачи всего отдела, подразделения,
компании выполнялись наилучшим образом.
Картинку, конечно, складывать сложнее, чем оперировать
стандартными должностными обязанностями. Ведь каждый раз,
для каждого нового человека приходится искать индивидуальный
набор функций. Но пусть он сосредотачивается именно на той
работе, которая у него получается лучше всего. А те функции,
для выполнения которых у него нет соответствующих «хромосом»,
с него можно снять. В итоге мы получаем максимально
эффективного сотрудника, которому нравится то, что он делает.
Подведѐм итог. Как бы сложно не было в наше время с поиском
персонала, у нас всѐ равно остаѐтся возможность находить людей
«резонирующих» с целями нашего бизнеса.
Ну а когда мы находим таких сотрудников, то вполне можем в
процессе работы скорректировать их обязанности таким образом,
чтобы слабые стороны человека не «мешались», а сильные,
наоборот, могли проявиться во всей красе.
Тогда эффективность персонала повышается. Удовлетворение от
работы тоже. И, как результат, – выше лояльность.
Такой подход, конечно, требует больше внимания к каждому
конкретному человеку, но гораздо эффективн