• Название:

    Мой инструментарий Дмитрий Леонов

  • Размер: 6.24 Мб
  • Формат: PDF
  • или

    МОЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ

    Дмитрий Леонов

    Посвящается всем, кто в меня всегда верил и поддерживал

    О чем эта книга
    О том, как повысить свою ценность, увеличив личные параметры в несколько раз.
    Книга содержит квинтэссенцию инструментов и фишек охватывающих все сферы деловой
    личности. Эта система компетенций – результат пятилетний работы автора по изучению и
    отбору методик применимых в повседневной жизни. В работу включены только те идеи,
    которые мгновенно могут быть использованы на практике.
    В книге вы найдете инструменты для превращения своего имени в бренд, управления
    знаниями, талантом, состояниями, коммуникацией, проектами, личными финансами,
    временем, клиентами, контактами, командой и принципы эффективности.
    Книга несет огромный заряд оптимизма, мудрости и веры в возможности человека.
    Для кого эта книга
    Для всех современных предприимчивых людей.
    От автора
    Основная единица новой экономики – это не корпорация, а человек. Задачи распределяются и
    контролируются не посредством стабильной цепочки менеджмента, а скорее, выполняются
    автономно независимыми подрядчиками. В цепочке образования прибыли участвуют все,
    соответственно и вознаграждение получает каждый пропорционально своему вкладу. Вы готовы
    выйти из зоны комфорта?

    Методы и технические приемы, описанные в данной книге, носят исключительно
    практический характер и базируются на здравом смысле. Однако большинству людей
    придется менять некоторые навыки, чтобы применить мою систему. Потребуются
    небольшие перемены в вашей манере уяснения и упорядочения вещей, попадающих в
    поле вашего внимания.
    Многие из моих коллег называли подобные изменения значительным сдвигом в
    мировоззрении.
    Желаю приятно провести жизнь!

    2

    Оглавление
    Введение …...………………………………………………… 4
    1. Бренд ………………………………………………………. 8
    Анализируйте ситуацию 8 Модернизируйтесь 9 Продавайтесь 9

    2. Знания ……………………………………………………. 11
    3. Талант ……………………………………………………. 13
    4. Состояния ………...……………………………………… 15
    Философия доминанта 15 Преобразование «комплекс-преимущество» 17
    Демонстрация власти 19 Трансерфинг 20

    5. Принципы …………………………..…………………… 24
    6. Процессы ………………………………………………… 27
    Анализ создание адекватного представления о реальности 30
    Решение выбор способа изменения системы в сознании человека 43
    Реализация речевой процесс 71

    7. Проекты ………………………………………………….. 93
    Определение 97 Моделирование 100 Продажа 104 Реализация 108 Выход 113

    8. Финансы …………………………………..……………. 115
    9. Время …………………………………………………… 122
    10. Клиенты ……………………………………………….. 124
    11. Контакты ………………………………………………. 126
    12. Команда …………………………………………..…… 127
    Заключение ………………………………………….…….. 129

    Библиография …………………..…………………. 132
    Об авторе …………………………………………… 132
    3

    Введение
    Офисные мертвецы
    - 14.6% сотрудников компаний в рабочее время ПОСТОЯННО
    сидят в Интернете.
    - Каждый третий сотрудник крупной компании принимает на
    работе наркотики.
    - Каждый пятый сотрудник имел сексуальную связь с коллегой в
    рабочее время.
    Эта маленькая коробочка будет вашим домом шестьдесят часов в
    неделю. Она оснащена устаревшим компьютером и папкой с
    правилами техники безопасности. Вам нужно просто изображать
    занятость, пока кто-нибудь не даст вам осмысленного задания.
    Дилберт

    Для большинства людей работа давно перестала быть
    одним из приоритетов. Офисы многих компаний
    населены "живыми мертвецами" - демотивированными
    сотрудниками, весь смысл существования которых
    состоит в том, чтобы коротать долгие часы в офисе,
    получая "зарплату" и время от времени доказывая
    начальству свою "полезность".
    (Дэвид Болховер «Живые мертвецы»)

    Низший персонал низведен до состояния работников потогонных предприятий по пошиву
    кроссовок в Индонезии, а топ менеджмент устроил диктатуру корпоративного рабства,
    замешенного на жути совковой министерской эстетики, получая казалось бы ломовые
    бонусы, неимоверные командировочные и ворующий, по мере возможностей, бюджеты.
    Иногда мое воображение дорисовывает чуть сгорбленным фигуркам тюки на спинах,
    превращая их в крепостных рабов, ежедневно несущих своим хозяевам оброки в виде
    собственного здоровья, чувств и эмоций. Самое глупое и самое ужасное в этом то, что все
    это они делают по своей собственной воле, в отсутствие каких-либо кабальных грамот.
    Вы знаете, кто такой менеджер среднего звена на самом деле? Это такая современная
    разновидность дорогой проститутки, которая лавирует между интересами руководства, с
    их завышенными в несколько раз планами, и интересами собственных подчиненных, не
    желающих эти планы претворять в жизнь. Одним ты говоришь, например, что как
    коммерческий директор думаешь прежде всего об интересах компании и перспективах
    бизнеса в отличие от своих подчиненных, которые думают только о собственной зарплате.
    Других ты уверяешь в том, что «сам из среды сейлс, такой же, как они, парень», который
    знает, как делаются результаты, и понимает всю тяжесть полевой работы. Самая
    справедливая оплата труда, придуманная капиталистическим собственником, — это
    прямой процент комиссии с проданного. И самое гнусное, что может делать их
    руководитель, — это выполнять свои функциональные обязанности, воровать их рабочее
    4

    время. Изводя его на планерки, совещания и утренние поверки. Таким образом смысл
    существования менеджера среднего звена в обществе сводится к тому чтобы потреблять,
    чтобы кто-то производил. Миром давно уже не правит капитал. Лицемерие и ханжество —
    вот истинные короли мира.
    (Отредактированная вырезка Сергей Минаев «Духless: Повесть о ненастоящем человеке»)

    Система. Она в нас с самого рождения. Мы знаем, что все устройство логично, а
    следовательно, справедливо. В школе есть преподаватели и директор, в институте декан,
    на работе начальник и генеральный директор. Какими бы козлами ни были все эти люди,
    они важные узлы Системы. И даже зная, что они козлы, мы считаем, что Система, в
    общем, правильная, просто отдельные люди в ней уроды. А признавая правильность
    общественного устройства, ты признаешь также, что являешься винтиком. Сам не
    сознавая этого подписываешь пожизненный контракт.

    Винтик тоже существо думающее. Если его смазали, он думает, что все хорошо. Если
    сильно или криво закрутили, начинает сопротивляться. А если еще и смазать при этом
    забыли, - протестует. А еще у винтика есть соседи. Болтики, скобы и прочие шурупы,
    которые его со всех сторон давят. Но ни один болтик не собирается выпрыгнуть из гнезда.
    Сорваться с резьбы и выскочить. Девяносто процентов людей пишут заявление об уходе
    не потому, что на самом деле хотят уйти, а в надежде, что им тут же зарплату прибавят.

    То есть вы, по сути, соглашаетесь с тем, что корпорации – нормальное явление. И их
    правила – нормальные правила. Просто можно было бы им правила немного смягчить.
    Работодатель. Вы признаете его своей Системой. И Система знает, что вы ощущаете себя
    винтиками. И бьет вас молотком, чтобы глубже входили. Масло тратить – дорого. Можно
    еще на уровень выше ввинтить, но опять же молотком добить, для верности.

    Верхний этаж здания, на который мы стремимся забраться, является всего-навсего
    нижнем ярусом другого здания. А все сооружение – огромная куча навоза, отличающаяся
    степенью проникновения в нее свежего воздуха. Света не видит никто.
    (Отредактированная вырезка Сергей Минаев «Р.А.Б.»)

    Пять процентов читателей скажут: «Без паники, все не так», успокаивая себя мыслью, что
    их мертвецы забудутся и дадут еще поиметь их тела. Но возможно веревки виселиц части
    девяноста пяти процентов, активно качающихся и пытающихся вырваться, все таки
    порвутся.

    5

    Революция белых воротничков
    «Не обольщайся дорогой. Ты – это все, что у тебя есть»
    Дженис Джоплин
    «Мы обязаны делать то, чего не понимают обычные люди,
    потому, что только это и стоит делать»
    Энди Уорхол

    Сегодня я опубликовал своих лиричиских «Офисных
    мертвецов» на работе. (Не повторяйте этого на
    рабочем месте! Последствия могут быть опасны для
    карьеры!) Реакция, как и следовало ожидать, была
    отрицательной, но самое смешное, что каждого что-то
    задело и все восприняли статью на свой счет…
    Почему «Офисные мертвецы»? Да потому, что это те
    кого уже нет, или скоро не будет. Работа – Ваша и моя
    – в том виде, как мы знаем ее сегодня, в ближайшие
    десять лет изменится до неузнаваемости. Все очень
    просто. И все так важно. Вот почему… В 1970-х 108
    рабочих разгружали судно с древесиной за пять дней.
    А сегодня? Результат изумляет: восемь рабочих…
    один день. Это случилось на ферме когда появилась
    молотилка. Это случилось в распределительном
    центре, когда появился грузоподъемник. И это же
    случилось в доках.
    Но не забывайте – настало новое тысячелетие. Более 90% из нас – даже в так называемых
    «производственных» компаниях – работают на должностях «белых воротничков».
    Бухгалтерский «цех» изучается с точки зрения производительности точно так же, как это
    было в доках. И, похоже, мы догадываемся, какими будут новые правила игры.
    НАЧАЛАСЬ МИРОВАЯ РЕВОЛЮЦИЯ «БЕЛЫХ ВОРОТНИЧКОВ»!
    Выходное пособие потребуется не только рабочим автомобильной и авиакосмической
    промышленности, но и сотруднику компании IBM с 27-летним стажем, который прежде
    зарабатывал 100 тыс. дол. в год. Другими словами, «это» стало личным!
    Да… Революция «белых воротничков» наконец-то началась. Да, я убежден, что больше
    90% должностей служащих исчезнут или изменятся до неузнаваемости. За 10-15 лет.
    Но… знаете что?
    Я думаю, это более чем «круто». Более чем превосходно. Я думаю, это (потенциально)
    представит нам невиданную доселе свободу.

    6

    Я, например, не хочу, чтобы на моей могиле красовалась такая эпитафия:

    Леонов Дмитрий Валерьевич
    1987 - ?
    «Я бы мог совершить что-то выдающееся, но мой босс не позволил мне.»
    Поразительный факт: новая экономика, основанная на разуме , а не на капитале – на
    самом деле очень стара. Она заставляет нас – в стиле Дейви Крокета – жить своим умом.
    Импровизировать.
    Ваши ощущения. Свобода? Или ужас? Что ж, если вы здравомыслящий человек, то ответ
    – для всех из нас – будет: «И то, и другое». Это страшно. Все стоит попробовать,
    правильно? И… я думаю… это невероятно «круто».
    Ответ: трансплантат отношения! Т.е. начните думать и действовать, как независимый
    подрядчик. Даже если вы планируете в образном будущем работать в какой-то
    определенной фирме. Независимый подрядчик полагающийся на собственные силы.
    Зависит от своих навыков… и постоянно их совершенствует. У независимого
    подрядчика… в конечном итоге… есть «только» собственные достижения. Т.е. свои
    проекты. Я называю такого независимого подрядчика «брендом». А конкретнее –
    человеком-брендом.
    (Том Питерс «Человек Бренд»)

    Основная единица новой экономики – это не корпорация, а человек. Задачи
    распределяются и контролируются не посредством стабильной цепочки менеджмента, а
    скорее, выполняются автономно независимыми подрядчиками. Эти свободные
    сотрудники, поддерживают связь с помощью электронной почты, образуют гибкие и
    временные сети для производства товаров и услуг. Когда работа выполнена, сеть
    распродается, а ее члены снова становится свободными агентами и перемещаются по
    рынку в поисках следующего проекта. Каждый человек теперь рассматривается как
    фирма. Его акции– время. Например у бухгалтерии, отдела кадров появляются свои,
    внутренние клиенты – смежные отделы. В цепочке образования прибыли участвуют все,
    соответственно и вознаграждение получает каждый пропорционально своему вкладу.
    РАБЫ РАБОЧЕГО МЕСТА… ОСЛАБТЕ ГАЛСТУКИ… ЩЕЛКНИТЕ КАБЛУКАМИ…
    РАБОТА МОЖЕТ БЫТЬ КРУТОЙ!
    РАБОТА МОЖЕТ БЫТЬ КРАСИВОЙ!
    РАБОТА МОЖЕТ БЫТЬ ВЕСЕЛОЙ!
    РАБОТА МОЖЕТ ИМЕТЬ ЗНАЧЕНИЕ!
    ВЫ МОЖЕТЕ РЕШАТЬ ВСЕ!
    РАЗРУШТЕ СТЕНЫ СВОИХ РАБОЧИХ КАБИНОК!
    ПОРВИТЕ СВОИ КОМИКСЫ О ДИЛБЕРТЕ!
    ПРОИСХОДИТ РЕВОЛЮЦИЯ «БЕЛЫХ ВОРОТНИЧКОВ»!
    90% НАШИХ ДОЛЖНОСТЕЙ НАХОДИТСЯ ПОД УГРОЗОЙ!
    ПРИМИТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННУЮ ЖИЗНЬ!
    СВЕРГНИТЕ ИЕРАРХИЮ!
    ПУСТЬ КАЖДЫЙ ПРОЕКТ БУДЕТ «КЛАСНЫМ»!
    БУДЬТЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫ ИЛИ ПОГИБНЕТЕ!

    7

    Бренд
    В современном высокотехнологичном мире вы либо
    отличаетесь от других, либо погибаете. Если же вы
    сможете превратить свое имя в бренд или сами станете
    брендом, вы не только выживите, но и добьетесь
    процветания и славы!
    Основная единица в современной экономике – человек,
    т.е. ВЫ! Работу выполняют временные сети, которые
    распадаются, когда проект закончен. Поэтому, чтобы
    добиться успеха, вы должны представить себя как
    свободного подрядчика, другими словами, как
    находчивого, информированного человека, всегда
    готового учится и развиваться, который знает, как
    продать себя, и что самое главное – выполняет работу,
    которая имеет значение!
    Анализируйте ситуацию
    Осознайте революция "белых воротничков" неизбежна.
    Или вы превращаете свое имя в бренд, или вас
    увольняют.
    - Поговорите о революции "белых воротничков".
    Изучите ее. Пригласите специалистов по этому
    вопросу.
    - Организуйте встречу за ленчем с четырьмя-пятью людьми, которых вы знаете как
    успешных независимых специалистов. Начните составлять перечень характеристик,
    которыми обладает успешная работа в условиях новой экономики.
    - Нельзя придерживаться старых правил. Экспериментируйте.
    Оцените свою рыночную капитализацию. Рыночная капитализация = стоимость акций,
    которые находятся в обращении. Сколько за вами стоит денег? (Пример из доклада Wired
    News Report: поставщик Интернет услуг, в штате которого числится 16 человек,
    предлагает человеку, который заплатит наибольшую цену (начальная цена - 3,14 млн.
    долл.) услуги одного директора, трех менеджеров, семи ведущих инженеров и пяти
    администраторов. В 1997 году Девид Боуи выпустил именные облигации). Примерный
    перечень для оценивания:
    - Я известен тем-то (2-4 пункта). К этому же времени в следующем году я планирую стать
    известным тем-то (еще 1-2 пункта).
    - Мой текущий проект ставит передо мной следующие задачи (1-3 наименования).
    - Новые знания, которые я получил за последние 90 дней, это (1-3 пункта)
    - В моей электронной записной книжке за последние 90 дней появились такие дополнения
    (2-4 имени)
    8

    - Моя публичная - на местном/ региональном/ национальном/ глобальном уровне "программа расширения видимости" состоит из (1-2 пункта)
    - Мое основное направление "деятельности по улучшению резюме" на ближайшие 90 дней
    заключается в (1 пункт)
    - Мое резюме в настоящий момент отличается от того, что я составлял в это же время в
    прошлом году, по таким пунктам (1-2 )наименования).
    Модернизируйтесь
    Ответьте на революцию "белых воротничков" - превратите свое имя в бренд. Это
    единственный способ вернутся к гарантии занятости. Как мы выяснили гарантию
    обеспечат: а. мастерство б. индивидуальность в. навыки сотрудничества.
    - Поговорите с хорошими на ваш взгляд специалистами, о том как они выделились из
    толпы. Фиксируйте подобные брендовые идеи. Определите свои сильные и слабые
    стороны. Поиграйте с идеями.
    - Спросите себя: кто я? кем я не являюсь? Эксперты единодушны: бренд в большей
    степени связан с тем, чем продукт "не является", чем с тем, что он собой представляет.
    - Каждый день задавайте себе вопрос: помогает ли то, что я делаю сейчас, создать мне
    имя?
    - Составьте небольшое рекламное объявление в телефонный справочник для компании
    вашего имени. Что ВЫ можете предложить клиентам такого… в сжатой форме и не
    лишенным шарма… чего нет у других? Чем ВЫ отличаетесь от других?
    - Сформулируйте ПРИНЦИП ЛИЧНОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ, состоящий из восьми
    слов.
    - Повторите все вышеизложенное с несколькими друзьями или коллегами ("Клуб людейбрендов"?)
    - В качестве руководителя: Используйте эти инструменты как основу для первоначального
    диалога с каждым сотрудником и со всеми сотрудниками вместе. Также как основой для
    формального оценивания.
    Продавайтесь
    Цените свои визитки! Все начинается с начала. Визитки, хорошие или плохие,
    рассказывают (неожиданно) очень многое. Подобно самым лущим упаковкам, самые
    лучшие визитки сразу же вызывают доверие и ощущение «КЛАССА!». (Мы надеемся.)
    Это не менее важно для вас (или для меня), чем для компании BMW, Nike или Apple.
    Можете ли вы сказать уверенно, что ваша визитка/ печатный бланк – именно та подпись, о
    которой вы мечтали для себя как человека-бренда? Отражает ли ваша визитка… точно…
    вашу суть? Точно… вашу индивидуальность? (Вы в этом уверены?)
    Создайте «классный» WEB-сайт. Всемирная сеть – ваш друг. Она выравнивает игровое
    поле. Она позволяем маленькому, но «крутому», затмить большое, но глупое. Создайте
    форум для обсуждения идей которые имеют для вас значение. Человек икона: посылает
    9

    свое заявление на новую работу по Сети; получает новую работу по Сети; ведет
    переговоры по средством электронной почты; обучается по Сети; создает проекты и
    реализует их в Сети; управляет реализацией проектов и отношениями с клиентами по
    Сети; управляет собственной карьерой и репутацией (т.е. превращением своего имени в
    бренд!) по Сети.
    Вступите в клуб ораторского искусства. Вы – свое собственное рекламное агентство.
    Используйте практически каждую возможность, чтобы… рассказать о себе.
    Каков ваш официальный маркетинговый план, основанный на общении с потребителями?
    Народ должен расхваливать вашу работу/проекты. Конечно… сначала качественная
    работа. Но, кроме этого, вам нужно рекламировать ее, собирать свидетельства и
    сознательно создавать эйфорию.
    Маркетинг = аура.
    Маркетинг = известен тем-то.
    Маркетинг = имидж.
    Маркетинг = люди говорят/ в восторге от вас
    Маркетинг = действие на опережение = намеренное создание эйфории.
    Так что же вы сделали… сегодня… чтобы «разрекламировать» себя? Чтобы рассказать
    миру (по крайней мере, поблизости), что вы… живой… здоровый… «крутой»… и с
    уникальным предложением? Главное: разработайте официальный маркетинговый план,
    основанный на общении с потребителем.
    Продавайте! Продавайте себя изо всех сил. Разработайте ясное/ четкое/ свежее/
    убедительное «торговое предложение». Вы умеете заключать сделки? Человек-бренд
    должен «напрашиваться на работу». Это значит – рассказывать потенциальному клиенту,
    какой будет реальная стоимость трехмесячного проекта. Человек бренд = рассказ о
    преимуществах продукции.
    Человек бренд = знак доверия. Люди бренды не преданы! (слогану определенной
    компании). Суть человека-бренда заключается в преданности росту… каких бы ресурсов
    он ни требовал. Преданности идее свободного выражения и личного превосходства…
    опять-таки, каких бы ресурсов они не требовали. Намерены ли вы добиться
    превосходства? Намерены ли заявить о себе? Осознаете ли вы, какие для этого
    потребуются жертвы? (т.е. отсутствие гарантии занятости. Необходимость быть
    супергибким… и идти, не теряя ни минуты, к обители следующей возможности «крутого»
    роста.) Просто скажите преданности «Нет!».

    10

    Знания
    Новая экономика - это прежде всего экономика
    основанная на знаниях. Это экономика, создающая,
    распространяющая и использующая знания для
    обеспечения своего роста и развития. В рамках этой
    экономики знания создаются в виде научной и высоко
    технологической
    продукции,
    высококвалифицированных
    услуг,
    образования.
    Традиционные факторы (земля, труд и капитал)
    приобретают
    вторичное
    значение.
    Предметом
    инноваций выступают не только продукты и
    технологии, но и способы организации процесса
    производства
    и
    способы
    взаимодействия
    с
    потребителями.
    Основными вопросами над которыми предстоит
    работать специалистам для выживания на рынке труда
    это:
    а. Установление связей: создание сетей, работа над
    культурой и деловой этикой, функцией коммуникации.
    б. Укрепление доверия: демонстрация доверия,
    повышение исполнительской дисциплины, внимание к
    мнению сотрудников, работа над индивидуальностью и
    брендом.
    в. Развитие сотрудничества: целепологание позволяющее формировать и развивать
    корпоративную культуру, введение правил, при вступлении в совместные отношения
    определение склонности к сотрудничеству.
    г. Развитие знаний, способностей и навыков.
    д. Работа над проектами (Каждый проект – без исключения – можно сформулировать так,
    что в нем появится элемент научно-исследовательской деятельности… некая
    интригующая гипотеза, которую необходимо проверить).
    Системы управления ресурсами, знаниями и распределения информации двинутся вперед
    на всех парах. Вчерашние отделы превратятся в блестящие центры добавленной
    стоимости, которая создается посредством накопления знаний. Это «настоящая»
    профессиональная сервисная фирма или ПСФ.
    ПСФ = интеллектуальный капитал. Поэтому научно-исследовательская деятельность –
    сердце ПСФ.
    Есть ли у вас – как у компании «Закупки» (в прошлом отдел закупок) – официальная
    программа исследований? С хорошим финансированием? Смелая? Если нет…
    принимайтесь за дело.

    11

    Я горжусь своим Ремеслом. Т.е. моим непрерывным изучением того, как работает
    организация… или не работает. Я пытаюсь узнавать что-то новое каждый день. Как
    только вы прекращаете развиваться так начинаете умирать. Подумайте об обновлении.
    Станьте одержимы этой мыслью. Единственная «карьерная стратегия» - спланировать,
    чему я могу научится в каждой профессии. .любое задание – должно совершенствовать
    вас. Иначе… иначе бросайте его! Это справедливо как в личной, так и в
    профессиональной жизни. РОСТ – ЭТО Я. Так что же… конкретно… вы узнали за
    последнюю неделю? Содержит ли текущий проект явно выраженные (для вас)…
    образовательные цели? Трасформируйте его, обсудите это с коллегами. Стабильная
    карьера = инвестиции в обновление. Обязательна напишите свой официальный план
    инвестиций в обновление. Корректируйте его ежеквартально.
    Важнейшая идея: мысль о мастерстве-ремесле-искусстве должна стать центральной…
    абсолютно центральной!... для бывшего отдела, а теперь ПСФ. Оцените статус
    интеллектуального капитала в вашем отделе. Все ли сотрудники придерживаются
    заданной траектории движения к мастерству? Постоянно ли мы говорим о мастерстве…
    впечатляющей компетентности… личной оригинальности… ремесле… любопытстве? Что
    значат эти слова?
    Так как же нам поделится своим опытом с другими? Вознаграждения тех, кто с
    готовностью делится своими знаниями, санкции к тем, к кому сложно подступится с
    вопросом. Это культура, которая, по сути, гласит: делись или умри! Форумы для
    распространения идей (Личные встречи). Личное вмешательство для того, чтобы
    полезную информацию у занятых, напряженно работающих людей. Обсудите вместе с
    коллегами: как можно убедится, что мы действительно учимся чему-то друг у друга?
    Важные мысли:
    - Мы работаем со знаниями.
    - Распространение знаний не происходит автоматически.
    - Чтобы поддерживать распространение знаний, нам нужна простая структура и ясные
    стимулы.
    - Чтобы поддерживать извлечение и упаковку «знаний» нам нужны люди.

    12

    Талант
    Возьмите ответственность за свою карьеру и в целом за
    всю жизнь на себя, не давайте определять ее своим
    боссам."Никто не дает вам власть. Вы сами берете ее"
    (Розанна).
    - Создайте анонимную группу единомышленников и
    поговорите с ними об этом мировом (или рабочем)
    порядке.
    - Вспомните слова Оги Марч: "Я всему научился сам,
    свободно и независимо, и сам буду отвечать за все".
    Напишите свою Декларацию личной независимость в
    стиле Оги Марч. Какие вы делаете первые шаги к
    психологической независимости? Нарисуйте яркий
    образ новой экономики в своем сознании.
    - Приложение для боссов: лучшее, что вы можете
    сделать для 18 ваших подчиненных - это начать
    разговор об "ощутимой свободе".
    "Когда вы в последний раз спрашивали себя, кем
    хотите быть?"
    - Тема для разговора с анонимной группой
    единомышленников: "Кем я хочу быть?" Вопросы: что
    значит: кем я хочу быть? Какие идеи я хочу отстаивать? Имеет ли значение моя работа?
    Играю ли я какую-то роль?
    - Какой в вашем понимании должно быть "классная работа?" Состав те список из 25 (не
    меньше!) определений.
    - Подумайте о футболистах, парикмахерах, плотниках, поварах и киноактерах, которыми
    вы восхищаетесь. Может ли ваша работа походить на их?
    Придумайте название своей должности! Пришло время выбрать титул. Начните
    определять свою индивидуальность с игры в имена. Ломайте стереотипы… нет никаких
    ограничений. Вы – это то, что вы делаете. Вы это ваш календарь! Каждое утро изучайте
    его под микроскопом. Каждый вечер делайте разбор полетов. Ваши два или три (не
    больше!) приоритета как человека - бренда?
    Станьте мастером по «расширению ассортимента». Человек-бренд предлагает/ «продает»
    продукцию. Эта «продукция» - конкретные (определенные) «вещи». Думайте о
    расширении производственной линии. Думайте о расширении ассортимента. Опишите
    имеющийся у вас портфель. Посмотрите этот список с близкими коллегами. Какие два
    варианта продукции вы планируете добавить? Сознательно выделяйте нужное для этого
    время. Пожалуйста, ответьте: действительно ли у вас есть «продукция»? Научитесь
    создавать бизнес с нуля.

    13

    Вы- это ваши «великие идеи». Отказываясь от инноваций, вы рискуете стать пародией на
    себя. Мечтайте о великом. Говорите о великом. Мыслите сногсшибательно. Будьте
    индивидуальны. Ощутимая индивидуальность, которая всегда находится в центре
    внимания, - это самый ценный капитал любой компании. Перечислите элементы вашей
    индивидуальности. Обновляйтесь!
    Не пренебрегайте поиском талантов… Даже если вы всего лишь младший сотрудник.
    Станьте… ценителем таланта. В последнее время… вы приглашали/активно переманивали
    нонконформистов, раскольников и повстанцев… на работу в бухгалтерию? Нанимайте тех
    людей, которых нет у клиентов и которых они и не мечтают получить. Есть ли музыканты
    в бухгалтерии? Художники в отделе кадров? Писатели в отделе маркетинга? Терпимо
    относитесь к гениям.
    1.

    Уделяйте найму новых сотрудников много внимания.

    2.

    Постигайте искусство отбора сотрудников.

    3.

    Привлекайте талантов.

    4.

    Мыслите как генеральный менеджер спортивного франчайзинга.

    5.

    Ограничивайте роль отдела кадров при отборе сотрудников.

    6. Лично пишите и просматривайте все объявления об открытых вакансиях в своей
    компании.
    7.

    Находите новых сотрудников в необычных местах.

    8.

    Нанимайте людей с различными типами интеллекта.

    9.

    Переверните вверх дном систему оплаты труда.

    10.

    Используйте подбор проектов как ключевой инструмент развития.

    11.

    Требуйте, чтобы каждый сотрудник был известен… чем-то.

    Нам нужно стать магнитом для талантов. Или: ГЛАВНОЕ – ЛЮДИ, ТУПИЦА.

    14

    Состояния
    Состояния – требуют выделения времени для их
    развития. Они приводят в движение все остальные
    инструменты. Состояния – это ваши личные ресурсы
    и средства. Они поддерживают и развивают самый
    ценный ваш ресурс – вас самого. Он обновляет четыре
    измерения Вашей натуры – физическое, духовное,
    интеллектуальное и социально-эмоциональное.
    Любая разумная теория мотивации и организации
    включает в себя эти четыре измерения – экономику
    (физическое измерение), общение между людьми
    (социальное), развитие и реализацию человеческого
    потенциала (интеллектуальное) и смысл деятельности,
    вклад, вносимый организацией (духовное).
    Это самое выгодное, самое крупное вложение из тех,
    которые мы делаем в нашей жизни. Это инвестиция в
    самих себя – в единственный инструмент, которым мы
    располагаем, для того чтобы преодолевать жизненные
    трудности и вносить личный вклад. Мы сами являемся
    инструментами своей собственной деятельности и,
    чтобы быть эффективными, должны признать
    важность развития во всех четырех направлениях.

    употребление правильной
    физические упражнения.

    1. Физическое измерение (тело) предусматривает
    эффективную заботу о своем физическом состоянии:
    пищи, обеспечение достаточного отдыха, регулярные

    2. Духовное измерение (дух) – это ваша сердцевина, ваш центр, ваша приверженность
    собственной системе ценностей.
    3. Интеллектуальное измерение (разум).
    4. Социально-эмоциональное измерение (сердце).

    Философия доминанта
    (Статья подготовлена на основе тренинга Вадима Шлахтера "Как поиметь весь мир")
    Почему одни давят на других, а другие поддаются? Почему одни имеют все, а остальные
    ничего. Ответ кроится в физических и психических особенностях людей. Многое из
    написанного в этой статье может показатся аморальным или просто обсурдным. Однако
    иногда единственной возможной стратегией является – действовать в соответствии с
    философией доминанта.
    В процессе наблюдений за многими видами животных удалось выявить интересные
    закономерности. Общество, как и животных, можно дифференцировать (разделить) на три
    категории:
    15

    1. Доминант (что делать? - задает правила) – наисильнейшая особь в стае, имеющая все
    блага: всех самок, всю пищу, всю власть;
    2. Субдоминант (как делать? - исполняет правила) – наименее сильные особи
    подчиняющиеся доминанту и получающие за это вознаграждение;
    3. Третьи лица (играют по правилам) – осуществляют всю работу, отдают пищу и самок.
    При этом постоянно происходит смена ролей, смена власти. Эти заложенные природой
    стереотипы слабых особей используют доминанты в своих целях. Доминант живет в 2
    раза дольше других т.к. его прет от жизни и он подавляет других.
    Есть всего одно преступление: попадется. Есть всего одна ошибка: признаваться.

    Демонстрируйте власть ("Я самец!"), а не безвластье (Самка, равно слабый самец который
    показывает сильному, что он самка). У животных слабый самец прикрывает части тела
    отличающие его от самки. Интересным является то, что женщина способна
    продемонстрировать мужчине – Что Она как раз «самец», а Он «самка».
    Внешний ранг всегда следует за внутренним.
    Вы есть то, что вы себе позволите.
    Что посмеешь, то и поимеешь.

    Весьма интересны является определение власти в этом контексте. Власть – это:
    1) отсроченное
    2) произвольное
    3) насилие (захочу применю силу, а не захочу не применю силу).
    Если обозначить насилие, но не применить его - это значит продемонстрировать власть.
    Пример демонстрации власти: "Мне не нравится как вы работаете, по этому я думаю
    урезать вам премию"
    Существует два стиля управления:
    1. Восточный стиль: оплатой наделяет хан по своему усмотрению. Все зависит не от того
    как работают подчиненные, а от настроения хана.
    2. Западный стиль: человек получает ЗП по результатам труда. Пример безвластия: "В
    связи с показателями …" Т.к. нельзя давать возможность выбирать.
    Любая организация стремится к дроблению и разрушению, по этому необходимо
    пресекать горизонтальные связи и выделению отдельных групп с помощью презентации
    власти. Для чего собственно и проводется 80% планерок в организациях.
    Никто не может победить вас пока вы сами не признали себя побежденным.

    16

    Перепрограммирование себя на жизнь по философии доминанта:
    - Развивайте установку: "Все в этом мире мое (самки, офиса, дома). А если пока не в моем
    распоряжении, то это недоразумение"
    - Внушайте себе: "Я Фамилия Имя … поимею весь мир; сверх человек; бог; всегда здоров;
    всегда побеждаю; богатый; лучший; сильный; снова всех уделал; (результат) и т.д.
    (Проговаривайте под ритм ходьбы, музыки, драйва работы и т.д. - "Я всегда побеждаю" "Я
    всегда побеждаю" и т.п.).
    - Дрессируйтесь: Когда получилось плохо - создайте боль, когда хорошо - блаженство.
    - Запишите и поставте на звонок утреннего будильника: "Вставай, о великий. Наступил
    лучший день твоей жизни." (Величественным голосом)
    - Для бодрости встряхните все тело.
    - Проговаривайте про себя при приеме пищи: "Да будет эта еда для меня благом. Сделает
    сильнее, красивее, здоровее" Мы сами управляем своим телом посредством мыслей.
    После приема пищи нужно представить, что будет происходить с телом.
    - Перед сном необходимо сделать правильную установку: "Когда я проснусь я буду
    бодрым, сильным и совершенно здоровым".

    Преобразование «комплекс-преимущество»
    (Статья подготовлена на основе тренинга Вадима Шлахтера "Как поиметь весь мир")

    Комплексы от которых необходимо избавляться для доминирования:
    - Учет мнения окружающих. "Да пусть думают, что хотят!" Окружающие не имеют
    значения. "Если я делаю - значит так надо". Побеждает тот кто стремится не отстоять а
    захватить. Тренинг: добейтесь, чтобы вас отшили. Представляйте тех кто вас критикует
    как: "бомжа который поднимает голову из лужи и говорит ты урод" или "Вы представте,
    что Вы - 1 зритель и 6 миллиардов клоунов пришли Вас развлекать, а представление
    платное (например штраф)". Что бы вы не делали, в какой ситуации не находились бы, Вы
    всегда правы. Вы не должны испытывать дискомфорт. Пока у вас нет задачи на уровне
    миссии, вас интересует мнение окружающих. Если есть миссия остальные насекомые.
    - Страх. Необходимо уметь использовать энергию страха. Это дает личную бешенную
    энергию. Вырабатывайте установку: "Я люблю свой страх он дает мне силу". Виды
    страхов: а) Смерти (Вы есть - смерти нет. Смерть есть - Вас уже нет) б. Страх потери
    здоровья (Будите жить с другим здоровьем) в. Потеря достатка (Все равно не будет
    хватать). Страх это абсурд. Смерть не страшна. Если вы выжили значит вы продолжаете
    не боятся.
    - Объяснять другим и оправдываться. Правила: а) Не объяснять свои слова и действия; б)
    Когда вас упрекают научится уходить: Ответ: "Да я так сделал", "От дачи показаний
    отказываюсь". Сделайте так чтобы объясняли другие. Например Вам делают замечание:
    17

    "Опоздание это не уважение", ответ: " официально одеться и опоздать на 10 мин это
    уважение, а вот явится в джинсах… а, что вы так нервничаете?". Дайте неожиданный
    ответ: замечание "Ты спал с моей женой", ответ "а кто с ней не спал". Изобретательные
    действия можно осуществлять в состоянии транса. Транс можно вызвать выпрямившись,
    приоткрыв глаза начать представлять как будто находишься в опасности падаешь с
    высоты, вокруг огонь, пули и т.д. (Подробнее, читайте тему «Транс») Что бы вы не
    делали, ваши действия совершенно правильны.
    - Стиль шудра: одежда которую не нужно гладить (отсутствие дисциплины), прическа
    которую не надо расчесывать, обувь которую не надо чистить. Стиль одежды должен
    быть: элегантный; с роскошью; закрытый и т.д. Одежда должна дисциплинировать.
    Классам соответствуют свои устремления: гос. служащие и военные - законы и
    дисциплина; бизнесмены - деньги; ученые и священники - идея и знание; крестьяне
    (шудры) - отдых. Табак, алкоголь и наркотики - удел шудры.
    - Отсутствие чувства превосходства над другими людьми. Превосходство дает свободу и
    власть. Спортсмен смотрит на не спортсмена, трезвенник на алкоголика, студент на
    абитуриента, подчиненный регламенту на не подчиненного регламенту. Обязаловка
    (создание себе трудностей), это и создает чувство превосходства. Трудности. Опасность
    (экстрим спорт например). Регламент - упорядоченность жизни, расписание, таймменеджмент.
    Качества, которые необходимо развивать в себе (По Бенджамину Франклину):
    - Воздержанность
    - Молчаливость
    - Любовь к порядку
    - Решительность
    - Бережливость
    - Трудолюбие
    - Искренность
    - Справедливость
    - Умеренность
    - Чистоплотность
    - Спокойствие
    - Целомудрие
    - Смиренность

    18

    Демонстрация власти
    (Статья подготовлена на основе тренинга Вадима Шлахтера "Как поиметь весь мир")
    Способы демонстрации власти (влияет на личное внутреннее состояние):
    - Чем прямее осанка, тем выше демонстрация власти.
    - Запах. Мужской: черный муск. Женский: черная амбра.
    - Цвет костюма: черный - власть, белый - контактность (серый - избегать, синий мечтательность, клетка - психоз)
    - Взгляд в глаза, прямой, чуть ниже глаз собеседника (это заставляет располагаться ниже).
    Интерпретируйте взгляд собеседника: вверх и влево - ложь аудио; вверх и вправо - ложь
    образ; вниз и влево вспоминание аудио; вниз и вправо вспоминание образа. Также
    подыгрывают брови и мимика. Сужение и расширение зрачков - правда.
    - Улыбка (оскал при необходимости). Уголки губ должны быть слегка подняты вверх (не
    американская улыбка). Если необходимо кого-то подавить то при взгляде на него можно
    выровнять губы (нейтральный взгляд).
    - Жесты и позы должны быть открытыми. Виды демонстративных жестов: рука сверху
    вниз - прими униженную позу, ладонь- замолчи, пальцы вверх - внимание, ладони у груди
    - я. Влияние на женщин: поглаживание рукой поверхности, обведение невидимых
    предметов (как груди, талии), поглаживание маркера в руках (эти жесты говорят другим
    мужчинам: "ты самка, займи униженную позу"). Влияние на мужчин: дутые губы, взгляд
    ниже живота.
    - Положение тела. Расстояние, направленность корпусов. Конечности. Нарушение
    личного пространства воспринимается как агрессия, например положить локоть на стол
    собеседника (Женщины принимают наращение личного пространства положительно. При
    общении с важными персонами желательно находится повернутым боком.).
    - Поведение. Внутренняя адекватность важнее внешней адекватности. Не стоит старятся
    быть понятным окружающим.
    - Голос. Различают 18 режимов, для практики достаточно четырех. 1) Пониженный тон подавление воли; 2) Выше первого - внимание (выделяет слово на которое необходимо
    сделать акцент и сделать, чтобы выбрали данный вариант. 3) Резкий ударный режим, как
    молот. Резко на выдохе (боевой клич). Команда. Голос ораторского искусства. 4)
    Магический голос - растягивание (как священники).
    - Дыхание. При подстройки под дыхание собеседник воспринимает чужие слова как свои
    собственные.
    - Слова. Примеры подавления: 1) Взрыв стереотипа - то чего от вас не ожидают; 2) Выбор
    без выбора - дать выбирать из двух выгодных для вас вариантов. 3) Обезоруживание - "я
    знаю, что такого работника как я следует уволить, но хочу все исправить" 4)
    Предупреждение действий - "меня следует арестовать, но вы я вижу гуманный человек" 5)
    Ответ на задаваемый собой же вопрос , который выгоден 6) Доведение до абсурда
    19

    (айкидо) - "говорите давайте сделаем 2 перерыва хорошо, а давайте вообще не будем 3 дня
    работать" 7) переключение внимания - А: "на углу произошло правонарушение" Б: "а по
    чему вы не там припарковались"
    - Комбинированное скрытое программирование (нлп - действия в обход сознания) выделение голосом, жестом (кивком), поведением (перемещением) нужных слов. 25 кадр.
    Выделение слов в тексте.
    - Использование чужих комплексов:
    а) Комплекс неполноценности. Восхищайтесь не тем, что есть у другого человека.
    б) Комплекс слабо. "Мужчины не молчат".
    в) Комплекс следования правилам. "Нужно платить за парковку" – хотя это не написано в
    законе. Создавайте правила и терроризируйте моральными правилами. "Не воруй. Не
    убивай" - при этом сами законодатели остаются свободными от этих правил. "Ты
    должен!" - "Кому я должен?"
    г) Комплекс вины. "Я не виноват, что вы произвели меня на свет". Мы не виноваты перед
    побирающимися, что у них ничего нет. Виды вины которую используют: алкоголь, секс
    (грех в религии), богатство, измена жене и т.д.

    Трансерфинг
    (На основе Вадим Зеланд Трансерфинг реальности)
    Если Вы не управляете реальностью, она управляет Вами.
    Вы то, что вы себе представляете. Вы находитесь в пространстве вариантов. При этом Вы
    выбираете в каком варианте действовать. Трансерфинг – это искусство управления
    реальностью базирующиеся на двух основных категориях: мыслях и действиях.
    Мир имеет две стороны:
    1.

    Физическую. Материальный мир включает разум и действие.

    2.

    Метафизическую. Идеалистический мир включает душу и пассивность.

    Минимальный элемент мира можно представить как частицу, а можно и как энергию.
    Соответственно есть и то и другое. Каким мы хотим увидеть мир, таким мы его и видим.
    Мир подобно зеркалу имеет две стороны физическую (наука) и метафизическую
    (эзотерика).
    Пространство вариантов – бесконечное множество совершения событий. Никто не может
    предсказать какой вариант будет воплощен в реальность. Мир - это зеркало, по одну
    сторону которого находится материальная действительность, а по другую пространство
    вариантов. Разум способен материализовать тот или иной вариант из пространства.
    Единством души и разума рождается внешнее намерение. Оно находится во вне человека
    и неподвластно его разуму, но в определенном состоянии сознания человек способен
    20

    полуить к нему доступ. Разгадка состоит в осознанном сновидении. Пока сновидящий
    спит на иву, он не может контролировать реальность. Если человек просыпается, то в
    осознанном сновидении нет ничего невозможного. Для этого нужно осознать себя во сне
    относительно реальной действительности. В данный ступени осознанности человек имеет
    точку опоры – реальность. Реальность – местонахождение человека под властью
    обстоятельств, где жизнь и ним случается.
    Человек способен формировать свою реальность, для чего необходимо использование
    нескольких правил трансерфинга:
    1. Нужно стремится изменить не отражение (реальность), а образ (направление и
    характер мыслей). Для того чтобы превратить желаемое в действительное одного желания
    мало. Необходимо чтобы параметры разума с одной стороны совпадали с параметрами
    вариантов реальности с другой стороны.
    2. Зеркало имеет время задержки – мысли материализуются лишь через длительное
    время, но материализуются всегда. Мечта может стать реальностью.
    3. Чтобы чего-то добиться необходимо предпринять определенные шаги, проделать
    конкретные действия. В материальном мире мы ограничены, здесь все проникнуто
    соперничеством за ограниченные ресурсы. А в пространстве вариантов всего в избытке,
    можно лишь выбрать и все будет сделано, при этом забесплатно. Энергия мыслей не
    бесследна, она способна материализовать пространство вариантов. Всегда есть
    принципиально иное решение.
    4. Каждое существо своими мыслями и действиями создает свой слой мира. Все эти слои
    создают общий мир. Слой мира зависит от отношения к нему. Можно видеть только
    материальную действительность, стоять в очередях, конкурировать, преодолевать барьеры
    и дефицит, а можно видеть в пространстве вариантов возможности и выбирать их словно
    из каталога. Неважно что человек чувствует по отношению к реальности (хорошие или
    плохие эмоции), она от этого не меняется. Эмоции это следствие отношения. А вот
    отношение меняет мир, т.к. позитивное отношение позволяет видеть только
    положительные сценарии в пространстве вариантов. В реальность воплощается тот аспект
    пространства вариаций сценарий которого соответствует направлению и ходу мыслей
    человека. Таким образом в формировании реальности принимают участие оба фактора по
    обе стороны зеркала:1. Внутреннее намерение (то чего в материальном мире пока нет), 2.
    Внешнее намерение (прямое действие, материя).
    Если человек убежден, что в этом мире уже все распродано, то для него в
    действительности остаются одни пустые полки. Если он думает, что за хорошим товаром
    необходимо выстоять огромную очередь и дорого заплатить, то так оно и происходит.
    Если ожидания наполнены сомнениями они непременно оправдаются. Если он ждет
    недоброжелательного отношения окружающих его предчувствия сбываются. И только
    стоит человеку проникнутся мыслями, что мир для него приберег все самое лучшее как и
    это почему-то сбывается.
    Вот так человек образом своих мыслей формирует слой своего мира. Но по большей части
    он не понимает как это происходит.
    5. Человек стремится, чтобы все было так, «как я хочу». Но мир не желает подчинятся.
    Реальность реагирует наоборот. Человек не может остановится. Работает закон мерфи
    или, по другому, закон подлости. Возникает то, что мы больше всего опасаемся. Плохие
    21

    мысли тоже реализуются (материализуются). Это избыточные потенциалы вносят
    искажение в существующую картину. Избыточные потенциалы – чрезмерное желание
    (значение) возможности развития вариантов. Это отношение зависимости еще больше
    усугубляет дело. Дело в том, что мы желаем, чтобы события развивались по надуманному
    нами варианту, а ведь есть и другие варианты, в том числе и гораздо более удобные.
    Избыточные потенциалы возникают тогда когда каким либо качествам придается излишне
    важное значение. А отношения зависимости возникают если люди начинают сравнивать
    себя с другими, противопоставлять. Избыточный потенциал опасен когда начинается
    сравнение, оценка одного с другим. Как же можно сравнивать совершенно
    индивидуальные вещи, со своими сценариями в пространстве вариантов. Равновесные
    силы стремятся устранить возникшую поляризацию и их действия направлены против
    того, кто эту поляризацию создал.
    Примеры безотносительных поляризаций:
    - я тебя люблю;
    - я тебя ненавижу;
    - я себя люблю.
    Примеры поляризаций на отношении зависимости:
    - я тебя люблю, при условии, что ты любишь меня;
    - я тебя ненавижу, по тому, что ты не такой как я;
    - я себя люблю, по тому, что я лучше всех.
    Оценки основанные на сравнении порождают поляризацию, равновесные силы устраняют
    ее. Это законы Мерфи. Реальность отражается в кривом зеркале.
    Главное выполнять основное правило трансерфинга:
    - Позволить себе быть собой, а другому быть другим.
    Необходимо отпустить мир на все четыре стороны, ослабить его хватку. Чем больше вы
    настаиваете на своих претензиях и желаниях тем мир больше сопротивляется. С сценарий
    уже развивается по другому сценарию пространства вариантов, а вы продолжаете
    требовать свой сценарий. По этому нужно изменить свое отношение.
    - Многие проблемы есть только в воображении.
    Почему противоположные стороны находятся в постоянной борьбе?
    Закон Мерфи: «Если, что-то плохое может произойти, то оно произойдет обязательно.
    Если вы торопитесь, то опоздаете. Если вы раздражены, то вас будут раздражать. Если
    ждете, то не приходит. Если не ждешь, то проходит.
    Ответ: Силой создающей это является энерго-информативные сущности, находящиеся не
    в самом человеке, а вне его. Это маятники.
    22

    Они всегда появляются там, где можно поживится энергией конфликта. Они заставляют
    людей вести себя, так, чтобы этой энергии выделялось еще больше. И делают все, чтобы
    энергия била через край. Т.о. чем человек больше требует развития несбыточного
    сценария и больше уходит от существующего, тем больше возникает негативной энергии.
    Ясное сознание человека для маятников не доступно, но им этого и не требуется. Все
    люди спят на иву. Все люди выполняют все машинально, расслаблено, не отдавая себе в
    этом отчета. Особенно низок уровень осознанности человеком когда он находится дома,
    здесь потребность в повышении самоконтроля не требуется. По этому человек ведет себя
    расслабленно , чуть бы ни вяло. Во внешнем кругу наоборот. Ну если людей много снова
    усыпает.
    Если равновесные силы сталкивают противоположности, то маятники делают все чтобы
    раскалить энергию возникшего конфликта. Таков закон маятника. Нескончаемые битвы
    ведутся с этим законом. Все действия ведут к обострению конфликта. В конфликтной
    ситуации мотивы человека находятся во власти маятника. Вот и эффект. Когда
    воспринимаешь прошлые действия как сон. «И где был мой разум?»
    Проснитесь. Мыслите позитивно представляя мечту. Действуйте. Имейте терпение.
    Будьте собой. Принимайте желаемое. Не усыпайте.

    23

    Принципы
    Каждый человек теперь рассматривается как
    самостоятельная фирма. Требуется гораздо больше чем
    просто выкладываться в течении 12 часов. Мир
    меняется. Делается все хаотично, корпорации
    раздроблены, люди приходят, люди уходят. Рынок
    становится все менее взаимосвязанным. Соревнования
    которые обычно выигрывали самые крупные, теперь
    выигрывают самые быстрые.
    Все меняется, не просто меняется, а меняется в
    ускоренном темпе. У вас есть вызов и есть ответ
    равный ему, потому есть успех. Затем возникает новый
    вызов и прежние технологии и практики уже не
    работают, ничто не подводит так как успех, нужен
    совершенно новый тип ответа.
    Какова сегодня природа этого нового вызова?
    Это как горный поток постоянно меняющаяся среда.
    Поэтому необходимо иметь такой ответ который бы не
    менялся.
    Нам нравится аналогия с командой гребцов на
    прекрасном тихом озере. Это иллюстрация между
    лидерством которое необходимо сегодня и тем которое
    было раньше. Имеется в виду команда гребцов.
    1. Человек сидящий на корме лодки отдает команды гребцам, они их выполняют, а он
    корректирует.
    2. Но когда оказываешься в ситуации горного потока, каждый должен сам понимать, что
    должен делать, как себя вести и в соответствии с какими принципами и по этому, если ты
    попытаешься управлять ими, они тебя просто не услышат из-за шума потока воды, они
    должны сами все чувствовать.
    Существует всего 3 константы:
    1. Изменения
    2. Принципы
    3. Выбор или власть которую каждый должен привести в связи с другими 2 константами.
    В этом потоке изменений важно видеть что-то постоянное, неизменную сердцевину. Если
    у людей в глубине души есть принципы, это и есть ядро дающее им возможность
    справится со стремительными переменами. В этом и есть концепция современного
    лидерства.
    Сегодня чем больше будет людей с общим видением, приверженных общим целям и
    общим принципам, которые уже заложены в них, тем успешнее задача лидерства будет
    24

    выполнена. Лидерство и состоит в том – чтобы внедрить принципы в сердца, умы и
    культуру людей, тогда они распространятся на всех отношениях. Эти принципы обладают
    неиссякаемой силой и жизненной энергией, которые дают людям, в их душах и сердцах
    ощущение направления.

    Восемь навыков
    (Вырезка из Стивен Р. Кови "7 НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ" и "8
    НАВЫК")
    1. Проактивность (Суть рычага: между раздрожителем и реакцией на раздражитель есть
    выбор, который мы принимаем. На любой вызов реальности нужно реагировать исходя из
    здравых соображений, чего можно достичь с помощью паузы и обдумывания.)
    2. Целепостановка (Суть рычага: прежде чем действовать нужно создать желаемый образ
    бушующего. Как архитектор создает чертеж перед постройкой.)
    3. Приоритеты (Суть рычага: делайте только то, что помогает достичь цели. Строим
    только то что изображено на чертеже.)
    4. Выграл/Выграл (Суть рычага: все действия должны приводить не только к вашему
    выигрышу, но и выигрышу другого человека.)
    5. Эмфатическое слушание (Суть рычага: сначала стремитесь понять (прочувствовать и
    понять логически), а потом быть понятым.)
    6. Синергия (Суть рычага: стремитесь учесть мнения многих людей и выработать
    принципиально новое решение. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия
    между людьми. Это позволяет вырабатывать принципиально новые решения.)
    7. Установка "саморазвитие". (Суть рычага: развиваем основные составляющие человека:
    Тело (физический интелект), Сердце (социально-эмоциональный интелект), Разум
    (ментальный интелект IQ), Дух (духовный интелект).
    8. Для того чтобы выживать, создавать новое и быть лидером в новой реальности, мало
    просто стать эффективным, мы должны достичь большего. Новая эпоха требует от нас
    величия - самореализации, страстного исполнения и значимого вклада. Ядром здесь
    является
    -уникальная
    личная
    значимость.
    Каждый человек в процессе достижения величия пройдет 2 стадии: Обретение уникальной
    личной значимости; Вдохновение других на обретение уникальной личной значимости.
    1) ОБРЕТЕНИЕ УНИКАЛЬНОЙ ЛИЧНОЙ ЗНАЧИМОСТИ
    Человек должен развивать и использовать:
    1. Свободу и право выбора (всегда между стимулом и реакцией есть выбор).
    2. Жить в соответствии с принципами - естественными законами, а не следовать
    нынешней культуре быстрого решения проблем. Ставить правильные цели, расставлять
    приоритеты и кооперировать с другими людьми (строить долгосрочные отношения в духе
    25

    Выиграл/Выиграл, в противном случае они обречены на Проиграл/Проиграл, так как в
    дальнейшем скооперироваться не получится).
    3. Интеллект:
    ...а. ментальный интеллект (IQ): высочайшее проявление интеллекта - видение. Видение это мыслительный образ возможностей, которые заложены в людях, проектах, делах и
    предприятиях.
    ...б. физический интеллект: высочайшее проявление интеллекта - дисциплина. дисциплина
    необходима для воплощения видения в реальность. Она помогает справится со сложными,
    прагматичными, жестокими проявлениями реальности и совершать действия, без которых
    невозможно добиться желаемого.
    ...в. социально-эмоциональный интеллект: высочайшее проявление интеллекта - страсть.
    Страсть - это пыл, желание, сила убеждения и энергия, помогающая поддерживать
    дисциплину для достижения видения.
    ...г. духовный высочайшее проявление интеллекта - совесть. Совесть - это внутреннее
    нравственное ощущение того, что хорошо, а что плохо, подталкивающее нас к обретению
    смысла и внесению вклада в окружающий мир.
    2) ВДОХНОВЕНИЕ
    ЗНАЧИМОСТИ

    ДРУГИХ

    НА

    ОБРЕТЕНИЕ

    УНИКАЛЬНОЙ

    ЛИЧНОЙ

    Лидерство - это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и
    потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.
    Лидер выполняет 4 роли взаимодействующие с 4 интеллектами других людей:
    1. Образец ( духовный): подает хороший пример (создает и использует новейшие
    технологии).
    2. Штурман (ментальный (IQ)): определяет курс (делится технологиями с другими).
    3. Настройщик (физический): создает системы позволяющие следовать курсу (создает
    команду).
    4. Вдохновитель (социальный): направляет способности на результаты, а не на методы,
    затем предоставляет людям свободу действий, оказывая помощь по мере необходимости.

    26

    Процессы
    Процесс – это последовательность действий для
    достижения результата. Например, для того, чтобы
    сделать себе чай, надо, минимум, взять чайник, налить
    воду, вскипятить его и налить в чашку. Действия иначе
    называют приемами, процессы - тактиками. Если
    приемы состоят из сложных образцов и иногда ролей,
    объединенных в единое целое, несмотря на возможные
    технологические паузы, то стратагема объединяет
    несколько приемов.
    Что для одного человека является тактикой, для
    другого может быть стратегией. Что для одно стратегией, для другого приемом. По этому в статье
    используется понятие «процесс».
    Всю деятельность которую мы осуществляем можно
    представить в виде готовых процессов (тактик).
    Например, для осуществления проектной деятельности
    необходимо: 1. Определить задачу; 2. Провести
    моделирование; 3. Продать решение; 4. Реализовать; 5.
    Выйти из проекта. Для того чтобы соблазнить
    женщину: 1. Открыть; 2. Заинтересовать; 3. Вызвать
    доверие; 4. Повысить значимость; 5. Возбудить; 6.
    Преодолеть «нет»; 7. Сделать свое дело :). Для
    построения эффективной коммуникации: 1. Понять
    картину мира собеседника. 2. Принять решение. 3.
    Добавить или изменить его видение.
    Отдельные процессы входящие в стратагему вполне заменяемы. Благодаря этому, а также
    тому, что стратагема – продукт вполне осознанного творчества, стратагемы обладают
    относительной независимостью – в смысле успешности реализации – зависящей как от
    автора, так и от исполнителя.
    В разделе будут представленные процессные развертки различной практической
    деятельности, которые Вы можете откорректировать и применять для реализации своих
    жизненных стратегий.

    Главный процесс – коммуникация
    Менеджмент – это искусство определять ситуацию и вносить изменения позволяющие
    достичь цели. Эффективным является не тот, кто обладает огромным количеством
    технологий, но тот, кто умеет адаптироваться в конкретной организации и управлять ей,
    применяя нужные инструменты. Этому способствует правильно построенный
    коммуникационный процесс.
    Предполагается, что такие навыки, как умение читать, писать, говорить и слушать,
    изначально имеются у всех людей. Но по опыту общения с коллегами мы знаем, что это
    далеко не так. Существует огромная пропасть между приобретенными и теми же
    навыками, когда мы вынуждены применять их в управлении. Нас не учат замечать и
    27

    устранять эту разницу, к тому же мало кто из нас учится таким основополагающим
    навыкам, как умение представлять информацию и проводить действительно эффективный
    обмен информацией. В результате огромное количество времени и усилий тратится
    впустую.
    Следует учесть и то, что управленческие навыки и умения изменяются. Технические
    навыки имеют большое значение в начале карьеры; на высшем уровне руководства в
    первую очередь необходимы навыки межличностного общения. Мы получаем
    техническую подготовку и вынуждены собирать крохи навыков общения из собственного
    опыта, ориентируясь на модель поведения окружающих нас людей. Большая доля
    обучения, которое мы получаем, приходится на техническое, помогающее нам остаться
    лишь специалистами низшего звена.
    Власть – это возможность одного определять поведение другого. Поведение человека
    зависит от его представления об имеющихся и необходимых ресурсах. Информация о
    ресурсах передается через коммуникации.
    Рассматривая коммуникации в рамках межличностного общения можно сказать, что
    коммуникация это процесс, в ходе которого два или несколько человек обмениваются и
    осознают получаемую информацию. Цель этого процесса – мотивирование либо
    выработка определенного поведения (текущего, перспективного и постоянного) или его
    изменение. Задача коммуникации изменение системы (картины мира) в сознании
    человека, которая и определяет его поведение (см. рис.).

    Функция коммуникации
    По идее В.К. Тарасова, совокупность обстоятельств, в которых нам приходится
    действовать, можно срав¬нить с лабиринтом (см. рис.).

    Лабиринт жизни
    Стенки лабиринта — наши невозможности технические, физические, экономические,
    психологические, этические и т. д. Прочность стенок может быть различной.
    28

    Картина мира (см. рис.) — это наша карта лабиринта, представ¬ление о мире и своих
    возможностях и невозможностях в нем; наши принципы, нормы, стереотипы, и т. д. Карта
    лабиринта никогда не отражает его со 100%-ной точностью.

    Картина мира
    Управляя человеком нет смысла добиваться с него действий, упирающихся в
    невозможность в его картине мира. Эффективнее поменять ему картину мира, чтобы
    вместо непробиваемой стенки он увидел лишь легкую занавеску. Фильтры восприятия (на
    рисунке фильтр заштрихован) — это стереотипы, предубеждения, установки,
    психологические особенности, отвечающие за отбор входящей информации и встраивание
    ее в картину мира. Польза фильтров: без них человек потерялся бы в многообразии
    информации и не смог бы по небольшим деталям восстанавливать общую картину. Вред
    фильтров: при неумении человека осознавать их и гибко с ними работать фильтры
    искажают представление человека о реальности настолько, что его действия становятся
    неадекватными этой реальности. В частности, у каждого человека есть градусники —
    приборы, с помощью которых он оценивает окружающую среду и соответствующие
    значимые элементы среды. Например, для одного человека «градусником» при оценке
    проекта может быть уровень рисков, а у другого — аккуратность папки с документами.
    Таким образом, изменение картины мира в нужную сторону может быть достигнуто: 1.
    отысканием соответствующего «чувствительного элемента» в картине мира и 2.
    подходящим воздействием на него.
    В процессной (горизонтальной) декомпозиции любую коммуникационную деятельность
    можно представить в виде трех основных процессов (см. рис.).

    Три процесса межличностных коммуникаций
    Не зависимо от вида (вертикальной декомпозиции) коммуникации (совещание,
    переговоры, презентация и т.д.), она включает все три стадии и проходит через них
    множество раз, с различной продолжительностью и частотой. Например, в процессе
    29

    собеседования кандидату задают вопросы (первая), принимают решение о приеме
    (вторая), сообщают о решении и информируют о дальнейших действиях (третья).
    При этом, коммуникации могут протекать в различной временной развертке:
    долгосрочные (процесс кооперации или конкуренции), среднесрочные (переговоры,
    консультирование и т.д.), краткосрочные (ответ на вопрос, распоряжение и т.д.). Также
    иметь территориальные рамки: собеседники, команда, отдел, предприятие, город, регион,
    страна или планета.
    Глубина и полнота применения инструментов на каждом из трех процессов определятся
    целью, т.е. нужным поведением другого человека.

    1. Анализ создание адекватного представления о
    реальности
    Сущность анализа реальности
    Цель анализа – создание собственной адекватной картины мира.
    Адекватностью картины мира будем называть соответствие «карты» «лабиринту» наших
    представлений о мире — его реальному устройству. Поскольку человек живет во времени,
    «идет» по лабиринту жизни, адекватность его картины мира легко видна из того,
    насколько часто он встречается с неожиданностями – как приятными, так и неприятными.
    Чем больше неожиданностей, тем менее адекват¬на была картина мира.
    Проанализировать лабиринт, карту и их соответствие позволяют понятия «твер¬дого» и
    «пустого» (см. рис.).

    Твердое и пустое
    Твердое (например, стенки кувшина) — это то, что можно использовать. Пустое
    (например, полость кувшина) — это то, благодаря чему можно использовать твер¬дое.
    Например, «твердое» менеджера — его административный ресурс, умения, спо¬собности,
    которыми он может быть полезен окружающим. «Пустое» менеджера — его недостатки,
    благодаря которым окружающие могут использовать его достоин¬ства помимо его
    сознательного желания.
    На рисунке «твердое» в позициях изображено стенками, защищающими позицию
    человека; «пустое» — дырами или мнимыми, только с виду надежными стенками, эту
    позицию ослабляющими. В картине мира человека его представления о «твердом» и
    30

    «пустом» в позициях своей и против¬ника, как мы видим на схеме, могут отличаться от
    действительности. Это и есть пустота в картине мира, являющаяся не менее важной, чем
    пустота в позиции. За¬метим, что пустое (неадекватное) представление о твердом в
    собственной позиции (человек на схеме ошибочно полагает, что его «низ» незащищен)
    является пустым. То есть произведение твердого на пустое дает пустое. Этой пустотой в
    картине мира может воспользоваться противник. Например, если «защищенный низ» —
    это верный помощник начальника, а пустое в картине мира — представление на¬чальника
    о его нелояльности, то противник может понятным образом воспользо¬ваться этой
    пустотой, чтобы ослабить позиции начальника.
    Адекватная картина мира должна включать в себя представление о картинах мира других
    участников, в том числе о том, как они представляют себе вашу картину мира (см. рис.).

    Рефлексивность
    Человек — рефлексивная система, т. е. его действия обусловлены не только
    объективными факторами, но и субъективными представлениями человека об этих
    факторах, о других участниках ситуации, об их субъективных представлениях и т. д.
    Нужно быть рефлексивнее других людей, но не намного, иначе рискуешь запутаться в
    собственных сетях.
    Принципы проведения анализа
    Принципы
    - это естественные законы человеческого бытия, столь же реальные и
    бесспорные, как, скажем, закон всемирного тяготения в физике.
    При проведении анализа необходимо руководствоваться следующими принципами:
    1. Не поддавайтесь влиянию чужой картины мира. Освободится от влияния чужой
    картины мира можно, лишь последовательно пройдя все три стадии ученичества: 1.
    Доверия чужой картине мира; 2. Желание усовершенствовать; 3. Разрушение до
    основания и выделить пригодные элементы для построения иного, более совершенного
    учения.
    2. В затруднительных ситуациях не действуйте импульсивно, а берите маленький таймаут для разглядывания победы!
    3. Не делегируйте другим свою картину мира, а сначала, глядя на чужую, сами
    достраивайте свою. Иначе наткнетесь на пустоту (не правильную интерпретацию).

    31

    4. Прилагая усилия, не бойтесь потратить время на вычисление точного места их
    приложения. Тогда и усилия сэкономите и проблему решите.
    5. Задавайте вопросы, чтобы понять чужую картину мира; а чтобы не показаться
    бестолковым, будьте внимательны и наблюдательны.
    6.

    Умейте поставить себя на место другого.

    7.
    При построении новой картины мира и выборе нового ядра (того от чего
    отталкиваться, первого кусочка мозаики, который видит сознание, как бы высвечивая его
    фонариком) для ее построения важнее не масштаб и не значимость нового ядра
    (вымышленной мелочи), а лишь одно: твердое это или пустое.
    8. Понимать картину мира другого человека можно, только имея представление об его
    измерительных приборах в той или иной ситуации. Ищите градусник!
    9. Опираться на картину мира того, кто неожиданно устроил вам ловушку – имеет
    смысл! (А что он мог не учесть или не знать.)
    10.
    Максимально приближайтесь к оленю: пробуйте сами, заглядывайте сами,
    разговаривайте с первоисточником сами, сами пересчитывайте, когда это не требует
    большого времени. По мере проверок и обнаружения пустого приучите свое окружение к
    тому, что с Вами ошибки, небрежность или плутовство не пройдут. Так формируется
    фирменный стиль, не терпящий пустого!
    11. Внешне одни и те же события могут привести к совершенно различным картинам
    мира участников, если их социальные ожидания были различны. Расспрашивая,
    интересуйтесь не только фактами, но и ожиданиями людей.
    12.
    Менее всего можно доверять «само собой разумеющемуся», тому, что не
    сформировано явно; старайтесь сами сформулировать.
    13. Чтобы побудить другого приблизится к оленю, задавайте такие вопросы, ответить на
    которые без подлинной проверке невозможно, если только не пойти на явную ложь.
    Чтобы понудить другого приблизится к оленю, стройте в его картине мира неизбежную
    техническую связь между небрежностью при проверке и отрицательными для него
    последствиями.
    14.
    Строя картину мира, последовательно и тщательно разглядывайте детали:
    техническую сторону дела, правовую сторону вопроса, экономическую сторону вопроса,
    психологическую сторону вопроса, этическую сторону вопроса, эстетическую сторону
    вопроса. Стройте ее не только логически, но и чувственно.
    15.

    Не переходите к принятию решения если ситуация не до конца ясна.

    32

    1.1. Изучение вербальных сигналов
    Исходя, из сложности решаемой проблемы используйте несколько из инструментов
    анализа для повышения адекватности картины мира.
    Эмпатическое слушание
    Эмпатическое слушание (от слова эмпатия – сочувствие, сопереживание) позволяет
    посмотреть на вещи с позиции другого человека, проникнуть в систему его
    представлений. Благодаря этому вы видите мир таким, каким видит его другой человек,
    понимаете его парадигму, ощущаете то, что чувствует он. К тому же вы даете
    высказаться, чем мотивируете слушать. Эмпатическое слушание позволяет преодолеть
    эмоциональный барьер. Если собеседник реагирует эмоционально, то примените
    эмпатическое слушание. Используйте его, пока собеседник не начнет воспринимать
    логически.
    Эмпатическое слушание состоит из двух частей:
    1.

    Перефразирование содержания.

    2.

    Отражение чувства

    Пример:
    — Ну все, пап надоело! Кому нужна эта школа!
    — Ты ощущаешь глубокое разочарование (чувство) из-за школы (содержание)?
    Вы используете два полушария мозга, чтобы понять две стороны общения.
    Влияние задаваемых вопросов
    Сложно сказать сразу, к какому способу воздействия относится задавание вопросов. Одно
    ясно: силу вопросов невозможно пере¬оценить. Разумеется, мы понимаем, что форму
    необходимо отличать от содержания. Естественно, чаще всего способ оказания влияния —
    это содержание, а вопросы — это форма. И аргументацию, и критику можно осуществлять
    через вопросы. С другой стороны, понимая отдельную силу вопросов, мы выделяем
    от¬дельный способ воздействия. Задаваемые вопросы оказывают немалое воздействие на
    человека.
    Примеры:
    № Развивающие вопросы

    Развиваемые навыки общения

    1 Приведите пример…

    Предложение

    2 Каким образом использовать для.. Предложение
    3 Что случится, если…

    Предложение

    4 Что подразумевается под…

    Анализ
    33

    5 В чем сильные и слабые стороны.. Анализ
    6 На что похоже…

    Создание аналогий

    7 Что мы уже знаем о…

    Активизация ранее полученных знаний

    8 Каким образом… влияет на…

    Причинно-следственный анализ

    9 Каким образом… связано с…

    Причинно-следственный анализ

    10 Объясните, почему…

    Анализ

    11 Объясните, как…

    Анализ

    12 В чем смысл…

    Анализ

    13 Почему важно…

    Анализ значимости

    14 В чем разница между… и…

    Сравнение-противопоставление

    15 Чем похожи… и…

    Сравнение-противопоставление

    16 Как можно применить… в…

    Синтез

    17 Какой аргумент привести против…Контраргументация
    18 Какой…является лучшим и почему?Оценка и обоснование
    19 Какими могут быть решения задач?Синтез, приложение к практике
    20 Сравните… и на… основании…

    Сравнение

    21 Что является причиной…

    Причинно следственный анализ

    22 Согласны с утверждением, что..? Оценка
    23 Как, по вашему мнению, посмотрел бы… на вопрос…Рассмотрение вариантов
    24 Чем вы можете аргументировать свой ответ?Аргументация

    1.2.Изучение невербальных сигналов
    Правила истолкования жестов
    Правила правильного истолкования жестов:
    1. Истолковывайте жесты в совокупности. Понять подлинный смысл жеста можно
    только тогда, когда вы рассматриваете его в контексте, во взаимосвязи с другими
    жестами. Последовательность жестов (хотя бы три) называются цепочками, они и
    рассказывают подлинные мысли и чувства собеседника.
    34

    2. Ищите конгруэнтность. Невербальные сигналы оказывают в пять раз более сильное
    воздействие, чем вербальные. Когда слова и жесты не конгруэнтны (не соответствуют
    друг другу), лучше всего положится на невербальные сигналы и не обращать внимания на
    слова.
    3.
    Истолковывайте жесты в контексте. Учитывайте среду в которой находится,
    находился или будет находиться человек (погода, общественность, ситуация, страна и
    т.д.).
    Ладони
    Жест

    Толкование

    Раскрытые ладони

    Открытость и честность

    Скрытые ладони (за спиной, за делом)

    Обман

    Рука ладонью вверх

    Покорность

    Рука ладонью вниз

    Авторитет и властность

    Слабое рукопожатие

    Слабый собеседник

    Слишком крепкое рукопожатие

    Стремление
    к
    доминированию
    и
    немедленному установлению контроля во
    взаимоотношениях

    Улыбка и смех
    Жест

    Толкование

    Улыбка с морщинками в уголках глаз

    Искренняя улыбка

    Улыбка без морщинками в уголках глаз

    Неискренность человека

    Улыбка сильнее выраженная с левой
    стороны, чем справой

    Ложь

    Улыбка со сжатыми губами

    У человека есть тайна

    Кривая улыбка

    Вызывается только намеренно с целью
    выражения сарказма (насмешки)

    Улыбка с открытым ртом

    Отражает попытку имитировать
    улыбающиеся глаза

    Улыбка с полуоткрытым ртом

    Удовлетворение

    Закусывание губы

    Сдерживание негативных эмоций,
    неуверенность и страх.

    35

    Сигналы рук
    Жест

    Толкование

    Создание барьера руками

    Страх, опасение (снижает авторитет)

    Руки скрещенные на груди

    Не собирается раскрывать душу и не ждет
    этого от вас

    Руки скрещены на груди, кулаки сжаты

    Признаки враждебности

    Руки скрещены на груди, обхватывание
    предплечий

    Неуверенность

    Руки скрещены на груди, большие пальцы
    рук направлены вверх

    Оборона. Стремление подчеркнуть свою
    независимость

    Само объятие. Одна рука закрывает корпус,
    касаясь или обхватывая другую руку (чаще
    для женщин)

    Неуверенность в себе

    Поза сломленной молнии. Прикрытие паха

    Униженное положение

    Поправление запонок, рукавов, ремешка
    часов. Проверка содержания бумажника и
    т.д. (чаще для мужчин)

    Неуверенность в себе

    Прикрытие сумочкой, цветами, бокалом

    Создание защитного барьера для
    уверенности

    За столом, отставка чашки в сторону

    Открытость

    За столом, создание барьера путем поставки
    чашки перед собой

    Закрытость

    Жесты кистей и больших пальцев рук
    Жест

    Толкование

    Потирание ладоней

    Демонстрация позитивных ожиданий.
    Энергичность потирания ладоней говорит о
    том, для кого будет выгодной реализация
    ожиданий

    Потирание пальцев

    Ожидание получения денег

    Сцепленные кисти

    Тревожное, негативное отношение.
    Неудовлетворенность. Чем выше положение
    сцепленных рук, тем сложнее договорится

    Поднятый шпиль. Шпиль - соединение
    кончиков пальцев в неком подобии шпиля,
    собора и при этом, иногда покачивание
    кисти вперед и назад

    Человек излагает мнение

    Опущенный шпиль

    Человек слушает

    Демонстрация лица. Складывание рук друг
    на друга и опора на них подбородком

    Потребность в восхищении
    36

    Руки, сложенные за спиной

    Жест превосходства и уверенности

    За спиной обхватывает одной рукой
    запястье или предплечье другой, словно
    пытаясь удержать ее от нанесения удара

    Сигнал неудовлетворенности и попытки
    взять себя в руки. Чем выше захват, тем
    более неудовлетворен или раздражен ваш
    собеседник

    Демонстрация больших пальцев рек

    Признак превосходства, осознание
    собственной значимости

    Большие пальцы рук, заложенных в
    карманы

    Ощущение превосходства над
    окружающими

    Большой палец выставлен в направлении
    собеседника

    Сигнал неуважения или насмешки

    Сигналы оценки и обмана
    Жест

    Толкование

    Прикрывание рта

    Обман. Если собеседник прикрывает рот
    когда говорите Вы, значит ему кажется, что
    это Вы его обманываете.

    Прикосновение к носу

    Ложь

    Потирание глаз

    Неискренность

    Почесывание шеи (часто пять раз)

    Сомнение или неуверенность

    Оттягивание воротника

    Обман

    Пальцы во рту

    Потребность в одобрении

    Поддержка головы рукой

    Скука

    Рука слегка прикасается к щеке, а не является Искренний интерес
    подпоркой для головы
    Поглаживание подбородка. Посасывание
    предметов

    Принятие решения

    Откидывание назад после поглаживания
    подбородка

    Отрицательное решение

    Наклон вперед после поглаживания
    подбородка

    Положительное решение

    Потирание затылка и шлепки

    Страх или подавленность

    Хлопок по затылку

    Наказание себя за забывчивость

    37

    Сигналы глаз
    Жест

    Толкование

    Расширенные зрачки

    Возбуждение (делает человека более
    привлекательным)

    Суженные, маленькие зрачки

    Раздражение или злоба

    Поднятые брови

    Удивление или испуг от чьего-то
    присутствия (положительно
    воспринимается окружающими)

    Опущенные брови

    Сигнал доминирования или агрессии по
    отношению к окружающим

    Взгляд исподлобья и опущенная голова

    Сигнал покорности, пробуждающий
    родительские чувства

    Опущенные веки, поднятые брови, взгляд из Цепочка жестов сексуальной покорности
    подлобья и полуоткрытый рот
    (используется женщинами)
    Частая встреча взглядом во время общения

    Симпатия

    Редкая встреча взглядом

    Антипатия

    Отвод взгляда раньше собеседника

    Подчиненное положение

    Настойчивый пристальный взгляд

    Определенный вызов или выражение
    несогласия

    Задержка взгляда на две-три секунды, а
    Заинтересованность и потенциальная
    затем взгляд в сторону и вниз. Последующее покорность женщины
    поднятие бровей и легкое расширение глаз
    Взгляд не отрывается от вашего, в течении
    2\3 разговора

    Собеседник считает Вас интересным и
    привлекательным, либо настроен
    агрессивно

    Взгляд прямо в глаза

    Часто ложь

    Физическое уменьшение. Поднятие плеч,
    вытягивание рук, прижатие их к телу, сжатие
    калений, сцепление щиколоток под столом,
    прижатие подбородка к груди, чтобы
    защитить горло и отвод взгляда.

    Сигналы покорности позволяющие
    «выключить сигнал агрессии в пользу
    противника. Подходит для борьбы с
    психической (не физической) опасностью.

    Физическое увеличение.

    Подходит для борьбы с физической
    агрессией

    Взгляд искоса, в сочетании со слегка
    приподнятыми бровями или улыбкой

    Интерес

    Взгляд искоса, в сопровождении с
    опущенными или нахмуренными бровями,
    опущенными уголками губ

    Подозрительность, враждебность или
    критичность

    Учащенное моргание, может сопровождаться Утрата интереса или чувство превосходства
    опрокидыванием головы назад
    (во время закрытия глаз собеседником
    можно резко отступить в сторону, что
    позволит Вам занять доминирующее
    38

    положение и вывести его из себя)
    Взгляд из стороны в сторону

    Поиск пути выхода. Внутренняя
    неуверенность человека

    Взгляд вверх ↑

    Вспоминание ранее увиденного образа

    Взгляд в сторону →или←

    Вспоминание ранее услышанного звука

    Взгляд вниз и вправо ↓←

    Вспоминание чувства или эмоции

    Взгляд вниз и влево ↓→

    Ведение внутреннего диалога с собой (при
    ответе на вопрос – ложь)

    Личное пространство
    Жест

    Толкование

    Интимная зона 15-45 см

    Могут вторгаться только самые близкие –
    супруги, родители, любовники, дети,
    близкие друзья, родственники, домашние
    животные

    Субзона 15 см

    Вторжение только по время интимного
    физического контакта

    Личная зона 46-122 см

    Расстояние на котором держатся на
    вечеринках, во время общения или на
    работе

    Социальная зона 122-360 см
    (Эти расстояния уменьшаются при общении
    двух женщин, в городской среде или из-за
    национальных особенностей. Расстояния
    увеличиваются при общении двух мужчин, в
    сельской местности или из-за национальных
    особенностей.)

    Расстояние от незнакомых людей,
    сантехников, плотников, почтальонов,
    продавцов, новых сотрудников, словом от
    всех, кого мы знаем недостаточно хорошо

    Публичная зона – более 360 см

    Расстояние общения в группе людей

    Прикосновение телами во время объятия,
    вторжение в интимные зоны друг друга

    Любовники (расстояние может быть
    увеличено из-за социального статуса,
    например на работе)

    Сохранение расстояния 5 см во время
    объятия

    Друзья, коллеги

    Отступление собеседника при вторжении в
    личную зону собеседника

    Не заинтересованность

    Сохранение положения или взаимное
    вторжение, при вторжении в личную зону
    собеседника

    Заинтересованность

    Расстояние физическое

    Расстояние эмоциональное

    Оставление личных вещей

    Отметка мест отнесенных к личному
    пространству
    39

    Сигналы ног
    Жест

    Толкование

    Постукивание и покачивание ступнями

    Желание сбежать подальше от того, что
    происходит с человеком в данный момент

    Направление ног

    В зависимости от направления, желание
    продолжить беседу или уйти

    Не скрещенные положения ног

    Открытость или стремление к
    доминированию

    Скрещенные ноги

    Закрытость или неуверенность

    Направление ног к человеку

    Заинтересованность

    В положении стоя, одна нога выставлена
    вперед, вес тела перенесен на одну ногу

    Носок направлен туда, куда человек хочет
    направится (выхода или человека). Жест
    начала ходьбы

    Скрещивание ног в положении стоя

    Закрытое, подчиненное положение или
    оборонительное настроение (настроение
    передается другим членам группы)

    Скрещивание щиколоток (сходно с
    закусыванием губы)

    Сдерживание негативных эмоций,
    неуверенность и страх (чтобы расцепить
    сцепленные ноги собеседника – задавайте
    позитивные вопросы о настроении и
    чувствах человека)

    Зацепление ног – носок одной ноги
    зацепляется за икру другой

    Застенчивость, запуганность, скромность
    (если вы хотите разговорить такую
    женщину, отнеситесь к ней с теплотой и
    дружелюбием)

    Сидя, правая нога вперед

    Интерес к разговору или собеседнику

    Правая нога назад

    Не заинтересованность
    Наиболее распространенные жесты
    Жест

    Толкование

    Похлопывание при объятии

    Желание прекратить обниматься

    Воздушный поцелуй

    Не желание целовать кого попало

    Кивок

    Аналог поклона. Согласие, покорность,
    подчинение (увеличивает сказанное
    собеседником в 3 раза, желательно делать
    по 3 кивка через регулярные интервалы,
    медленно и размеренно, когда говорите вы –
    можно делать 1 кивок и прикладывать руку
    к подбородку когда хотите чтобы
    продолжил собеседник, заразительности
    позволит добиться взаимопонимания)

    Медленные кивки

    Заинтересованность в рассказываемом

    Быстрые кивки

    Отсутствие терпения слушать
    40

    Покачивание головой

    Отрицание

    Голова поднята вверх

    Нейтральное отношение к сказанному и
    происходящему

    Голова откинута назад

    Превосходство

    Наклон головы в сторону

    Сигнал покорности и подчинения

    Голова опущена

    Негативное, предубежденное или
    агрессивное намерение

    Пожимание плечами

    Покорное извинение (если хотите выглядеть
    уверенно забудьте о таком движении)

    Смахивание воображаемых пушинок

    Человек имеет собственную точку зрения,
    но предпочитает ее не высказывать
    (раскройте ладони и спросите человека «а,
    что вы думаете?»)

    Руки на бедрах, локти разведены

    Доминирование и готовность к действию

    Руки на бедрах, пиджак застегнут

    Подавленность, неуверенность

    Руки на бедрах, пиджак расстегнут

    Агрессивное настроение

    Женщина, руки на бедрах

    Воспринимается мужчинами, как женщина
    с широкими бедрами, а это признак
    плодовитости

    Поза ковбоя – большие пальцы рук,
    заложены за ремень или в карманы,
    подчеркивая область гениталий

    Подчеркивание своей мужественности,
    сексуальности и агрессивности. Пальцы
    указывают на то, что должны заметить
    окружающие

    Оценка ситуации, ноги расставлены, руки на Конфронтации нет
    поясе или ремне, каждый развернут от
    собеседника
    Оценка ситуации, ноги расставлены, руки на Явно агрессивные намерения
    поясе или ремне, стоят лицом к лицу
    Расставленные ноги

    Установление господства над более
    слабыми (делает женщину закрытой в
    деловой обстановке)

    Нога закинутая на подлокотник

    Безразличие, отсутствие
    заинтересованности, агрессия (можно
    жестоко пошутить, сказав, что у
    собеседника лопнули по шву брюки)

    Верхом на стуле, спинка служит щитом

    Стремление к доминированию, контролю и
    одновременно, защита от собеседника
    (можно расположится сзади, что заставит
    собеседника сменить позу)

    Катапульта – сидящий вариант позы, руки
    заложены за голову, а локти направлены в
    сторону собеседника (может сочетаться с
    «четверкой»)

    Цель запугать собеседника или вселить в
    него ложное чувство безопасности, а затем
    нанести решающий удар. Спокойствие,
    уверенность в себе. (Женщины не терпят
    41

    подобный жест в деловой обстановке) Для
    борьбы мужчины могут занять зеркальную
    позу. Женщина может продолжить беседу
    стоя.
    Поза готовности – сидя, наклон вперед, при
    котором руки лежат на коленях или
    держатся за сиденье стула

    Собеседник готов закончить разговор.
    Положительно или отрицательно зависит от
    предшествующих жестов, открытых или
    закрытых. (Смените тему или закончите
    разговор)

    Сигналы сигарет, очков и макияжа
    Жест

    Толкование

    Курение

    Внешнее проявление внутреннего
    беспокойства или конфликта

    Женщина куря, показывает запястье и
    фигуру в лучшем виде

    Демонстрация покорности и подчинения

    Мужчина куря, держит сигарету в ладони

    Подчеркивание мужественности

    Дым направлен вверх

    Человек уверен в себе, занимает более
    высокое положение, настроен позитивно
    (чем быстрее выходит дым, тем сильней
    позитив)

    Дым направлен вниз

    Человек настроен негативно,
    подозрительно или что-то скрывает (чем
    быстрей выходит дым, тем сильней
    негатив)

    Курильщик неожиданно закончил курить
    Человек хочет завершить разговор (можно
    раньше, чем обычно (длина сигареты больше перехватить инициативу)
    прежнего уровня)
    Покусывание дужки очков

    Потребность в одобрении или поддержке.
    Способ потянуть время

    Одевает очки, после покусывания

    Снова хочет «рассмотреть» все факты

    Складывает очки, после покусывания

    Намерение завершить разговор

    Бросает очки на стол, после покусывания

    Отвержение сделанного предложения

    Сигналы тела
    Жест

    Толкование

    Степень прямоты осанки

    Степень доминирования

    Направление тела

    Говорит куда хочет двигаться человек

    Наклон людей друг к другу во время
    разговора

    Степень заинтересованности или близости

    Физическое соединение с человеком или
    предметом

    Подчеркивание права собственности

    42

    Сигналы ухаживания
    Жест

    Толкование

    1. Запрокидывание головы, касание волос,
    прихорашивание
    2. Влажные, надутые губы и слегка
    приоткрытый рот
    3. Прикосновение к себе
    4. Вялое запястье
    5. Поглаживание цилиндрического предмета
    6. Демонстрация запястья
    7. Взгляд поверх плеча
    8. Покачивание бедрами
    9. Наклон бедер
    10. Близость расположение сумочки к
    мужчине
    11. Направление колена
    12. Проигрывание туфелькой
    13. Ноги скрещенные параллельно

    Женские сигналы ухаживания

    1. Ягодицы
    2. Грудь
    3. Длинные ноги

    Самые привлекательные части женского
    тела

    1. Прихорашивание, поправление галстука,
    воротника рубашки, запонок, отдергивание
    пиджака и т.д.
    2. Заведение разговора
    3. Большие пальцы заложены за ремень
    4. Интимный взгляд, с удержанием
    зрительного контакта дольше чем обычно
    5. Разведение ног
    6. Руки на паховой области

    Мужские сигналы ухаживания

    1. Широкие плечи и грудь, мускулистые руки Самые привлекательные части мужского
    2. Маленькие, упругие ягодицы
    тела
    3. Узкие бедра и мускулистые ноги

    2. Решение выбор способа изменения системы в
    сознании человека
    Сущность принятия решения
    Цель решения – выбор способа изменения картины мира слушающего.
    Между раздражителем и реакцией у человека остается свобода выбора. Наше поведение
    зависит от наших решений, а не от нашего окружения. Мы можем подчинять наши
    чувства нашим ценностям (см. рис.).

    43

    Свобода выбора
    При возникновении проблемы (определенной ситуации), сознание человека обращается к
    ранее выработанному решению, в случае отсутствия готового решения – разрабатывается
    новое. Каждое решение может состоять из множества взаимосвязанных решений.
    Мастерство определяется количеством имеющихся и отработанных решений.
    Решения можно условно разбить на два вида:
    1.

    Оборонительные (логические и эмпатические) - щит;

    2.

    Наступательные (логические и эмпатические) – меч (см. рис).

    Оборонительные и наступательные, логические и эмпатические решения
    Наступательные решения – побуждают к деятельности. Оборонительные решения –
    помогают отказаться от собственных действий или ответить на отказ от действий другого
    человека.
    Логические решения (левое полушарие мозга) ориентированы на деятельность
    (сознательное: цели, задачи, планы, факты и др.). Эмпатические решения (правое
    полушарие) ориентированы на взаимоотношения (бессознательное: инстинкты, эмоции,
    чувства и др.). Используйте логические решения (инструмент менеджера) для
    разъяснения ситуации (изменения системы в сознании человека), а эмпатические решения
    (инструмент лидера) для мотивации (поддержки или запугивания).
    Принципы принятия решений
    При разработке решения необходимо руководствоваться следующими принципами:
    1. Если решение отсутствует – картина мира, скорее всего, просто неверна. Возможно,
    имеет смысл обратится к консультанту. Правильное решение, полученное путем
    разглядывания картины мира, очевидно в своей правильности. Оно вызывает не сомнение,
    а лишь удивление: и как я его раньше не разглядел!

    44

    2. За всякой «интуицией» и «находчивостью» лежат очень мелкие, но вполне реальные
    вещи (нити от ситуаций). Использование их при принятии решение в сложных ситуациях
    производит впечатление интуиции и находчивости.
    3. Если хотите держать внимание аудитории, пытайтесь нащупать правильный ритм
    чередования предсказуемого с непредсказуемым. Чтобы заставить человека пережить
    столкновение с неожиданностью, не обязательно делать грандиозные вещи: иногда
    достаточно небольшой детали. Даже мелочи значимы. Перепрыгнуть пропасть на 98% и
    на 100% - это не одно и то же!
    4. Стараясь тщательно разделить свои роли в картине мира, не перестарайтесь, защищая
    одну роль (например, менеджера) от другой (например, лидера), чтобы не превратится в
    агрессора.
    5. Признаком правильного решения является тот факт, что это решение решает попутно
    и ряд других проблем. Признаком неправильного решения является тот факт, что, вроде
    бы, решая одну проблему, оно порождает ряд других.

    2.1.Логические решения
    Исходя, из сложности поставленной задачи используйте готовые решения или
    разработайте новые, для изменения картины мира.
    Под решениями будем понимать возможные варианты изменения картины мира другого
    человека. То есть это те инструменты, которые призваны повлиять на поведение
    управляемого.
    Структура приема
    Любой прием состоит из трех частей:
    1. Захват – помещение себя и партнера в ситуацию, когда проведение данного приема дает
    желаемый результат.
    Пример:
    — Вот ваши работники не понимают...
    — Простите, а вы — кто?
    — Я? У меня тут бизнес с итальянцами...
    — Простите, а вы — кто?
    — Я — председатель совета директоров...
    — Простите, вы — кто? — снова перебиваю его.
    — Я? А...Я Федоров Владимир Михайлович!
    — Простите, вы — кто?
    45

    Тут он, наконец, слегка ошеломленно умолкает.
    2. Тело приёма — образец поведения или псевдообразец (исполь¬зованная роль), который
    приводит к получению новой роли или к удержанию роли имеющейся (блокированию
    попытки изменения роли).
    Пример (продолжение):
    — Вы здесь — слушатель!
    — Понял!
    3. Фиксация — закрепление результата получения новой роли или удержания имеющейся
    роли путем создания прецедента взаимодействия в желаемом ролевом соотношении
    (начало ис¬полнения новой желанной роли или продолжение использо¬вания прежней
    желанной роли).
    Пример (продолжение):
    — Идите и заселяйтесь!
    — Понял! — он развернулся и пошел заселяться.

    Изменение
    Проведение по картине мира
    Адекватная картина мира позволяет без усилий передвигать другого человека по
    жизненной траектории. Это самый экономичный способ изменения поведения другого
    человека.

    Проведение по картине мира
    Метод Сократа. Подводите человека к своему мнению путем задавания вопросов, на
    которые он отвечает «да».
    Пример:
    Подчиненный: Почему я должен выполнять эту работу? Ведь это ка¬сается другого
    отдела?!
    46

    Вы: Ты согласишься, что мы живем в изменяющемся мире?
    П.: Да.
    Вы: В наших условиях невозможно стоять на месте и не реагировать на действия
    конкурентов, государства, поведение потребителей, моду. Правда, же?
    П.: Да.
    Вы: Жизнь более живая, чем название должности, так?
    П.: Да.
    Вы: Будет глупо, если при каждом изменении я буду менять твою должность и снабжать
    тебя новой должностной инструкцией. Ведь так?
    П.: Пожалуй.
    Вы: Поэтому я и даю тебе эту работу. А соседний отдел я нагружаю другим, так что не
    беспокойся.
    Подводите любыми закрытыми вопросами человека к своей мысли. Пусть он отвечает и
    «да», и «нет». Главное, чтобы его ответы были задуманы вами. В таком варианте
    раскрывается более ши¬рокий смысл метода.
    Пример:
    Подчиненный: Почему я должен выполнять эту работу? Ведь это касается другого
    отдела?!
    Вы: У тебя есть серьезные основания считать меня несправедливым?
    П.: Нет.
    Вы: Ты можешь допустить, что не знаешь всех причин, которые побуждают меня
    принимать такое решение?
    П.: Да.
    Вы: Ты умеешь работать хорошо?
    П.: Да.
    Вы: Отказываешься сделать то, что я прошу, так же хорошо, как все остальное?
    П.: Нет.
    Путем любых вопросов — открытых и закрытых — приведите человеками к тому, чтобы
    он сам сказал то, что вы хотите ему сказать. Данное понимание — самое широкое
    понимание метода Сократа.
    Пример:
    47

    Подчиненный: Почему я должен выполнять эту работу? Ведь это касается другого
    отдела?!
    Вы: Сколько ты уже работаешь у нас?
    П.: Два года.
    Вы: Ты можешь напомнить мне, когда ты последний раз включал какую-либо новую
    операцию в свою работу?
    П.: Три месяца назад.
    Вы: Если я хорошо запомнил, то на собеседовании при устройстве на работу ты говорил,
    что любишь работу, ориентированную на результат?
    П.: Я до сих пор такого же мнения.
    Вы: Что нам нужно сделать, чтобы бизнес-процесс «А» стал лучше?
    П.: Надо сделать то-то и то-то.
    Вы: А я тебя что прошу сделать?
    П.: Нет вопросов.
    Не задавайте никаких вопросов. Просто повторите, что вы хотите от подчиненного. В
    таком случае вы продемонстрируете полное непонимание метода Сократа (и, возможно,
    действительно добьетесь своей цели, ведь цель не в средстве, а в самой цели!).

    Присоединение и поворачивание картины мира

    Данный инструмент состоит из двух частей (см. рис).

    Присоединение и поворачивание картины мира
    1 Этап: присоединение. Опишите отстаиваемую оппонентом позицию ярче, чем это
    сможет сделать он сам. Окажите эму, что вы хорошо понимаете его интересы. Этим вы
    48

    докажете свою надежность и завоюете эмпатию. Чтобы повернуть картину мира, надо
    сначала присоединится. Чтобы поднять ведро с водой, надо сначала наклонится к нему и
    взять. (Цель: преодоление критики)
    2 Этап: поворачивание. Четко и логично аргументируйте свою просьбу. Иногда
    остановить человека, идущего по ложной картине мира, можно, только плавно,
    постепенно закругляя его траекторию в обратном направлении («путешествие по петле»).
    Разворачивание картины мира не терпит торопливости и рывков. Иногда следует пройти с
    человеком по его картине мира, пока ему самому не станет очевидно, что он зашел в
    тупик («тупик»). (Цель: внушение)
    Алгоритм метода:
    1.

    «Согласен, что...»

    2.

    «Вопрос в том, что...»

    3.

    «Предлагаю...»

    Пример:
    Подчиненный: Нам сложно работать в таких условиях.
    Руководитель: Согласен, это непросто — реагировать на возражения клиентов, вопрос в
    том, как разрешить этот вопрос, так что давайте, во-первых, подумаем, как мы можем
    снизить количество отрицатель¬ных высказываний клиентов, и, во-вторых, отточим
    систему ответов на возражения.

    Прояснение картины мира
    Прояснение картины мира достигается уточнением чужой картины мира путем
    присоединения собственной. Таким же способом могут создаваться барьеры – призванные
    не допустить ненужное нам поведение другого человека.

    Прояснение картины мира

    49

    Предъявляя человеку свою картину мира, мы тем самым углубляем и проясняем ему его
    картину мира, но лишаем его незнания, а иногда и права на незнание, что ему может и не
    понравится.
    Пример 1:
    — Иванову необходимо повысить зарплату, он совершенно не мотивирован на управление
    процессом А.
    — А разве Иванов проходил обучение по управлению процессом А?
    Пример 2:
    — Иванову необходимо повысить зарплату, он совершенно не мотивирован на управление
    процессом А.
    — Вопросами мотивации занимается служба управления персоналом.
    Затемнение картины мира
    Затемнение картины мира обратный процесс прояснения картины мира, состоящий в
    блокировке информации или отводе взора субъекта коммуникации от объекта. Затемнение
    делает ваше поведение неожиданным и непредсказуемым.

    Затемнение картины мира
    Самое опасное, что может произойти, это утечка информации. Информация может
    раскрыть ваше поведение и способствовать опасному поведению другого человека, что
    вызовет обратный эффект желаемому.
    Пример1(концентрация на другом):
    — Поступила информация о хищении товарно-материальных ценностей на складе.
    — В связи с изменением системы учета в пятницу состоится переоформление документов
    складского хозяйства.
    Пример2 (эффект насыщения):
    —Предприниматель в разговоре с персоналом своей компании говорит: «Мы должны
    напрячься в этом месяце для повышения благосостояния нашей компании».
    —Или фразы типа «Наш бизнес», «Наш автомобиль» и т.д.

    50

    Операции в пространстве
    Операция в пространстве: расширение картины мира
    На рисунке изображено расширение картины мира — привлечение внимания к
    находившимся вне поля зрения человека аспектам ситуации, в частности с помощью
    перемещения фокуса его внимания (последний изображен звездочкой).

    Расширение картины мира
    Резкое расширение картины мира позволяет захватить инициативу. А при удачном
    расширении и лидерство.
    Пример:
    — Нам надоела эта демократия, у нас теперь хунта. Нам нужны деньги для переворота.
    Значит, так, или вы выписываете нам чек на сто тысяч вийтн, или мы вас … убьем!
    — Так вот у меня есть идея. Есть более эффективная технология. Армейских офицеров
    поодиночке заводят в просторную комнату, где есть один вход и два выхода, а за столом
    сидят два офицера – представители хунты. Каждому задают один и тот же вопрос: «Вы за
    армию (хунту) или за Альенде?». Кто отвечает «За армию» тех выводят через одну дверь и
    возвращают в часть, тех кто «За Альенде» - через другую с последующим расстрелом.
    Ведете - просто и эффективно.
    Операция в пространстве: сужение картины мира
    Сужение происходит анало¬гично расширению: привлечение внимания человека к
    опре¬деленным участкам картины мира позволяет представить их в новом свете или
    отвлечь вни¬мание от неблагоприятных для нас участков его картины мира.

    51

    Сужение картины мира
    Понудив оппонента к сужению собственной картины мира и заставив его разглядывать
    детали, мы можем перехватить инициативу.
    Пример:
    — Мы тут подготовили контракт, я сейчас его зачитаю, вы все здесь подпишитесь, и
    тогда можете оставаться! В противном случае вам пройдется уйти!
    — Да, но мы его подпишем не читая.
    — А почему не читая?!
    — А потому (торжествуя, делая вид, что все равно платить не придется) – что платить
    нам не придется! Потому что в длинном тексте контракта вы не могли не наделать
    ошибок! Давайте его сюда! (довольно требовательно, заставляя замешкаться)

    Операция в пространстве: раскрашивание картины мира
    Раскрашивание участков картины мира, не меняя их по существу, позволяет изменить
    отношение к ним.

    Раскрашивание картины мира
    Раскрашивание картины мира не меняет ее по существу, но производит переакцентировку,
    меняя привлекательность маршрутов в том же самом лабиринте.

    52

    Пример:
    Друг Нового начальника отдела продаж по просьбе последнего говорит Проигравшему
    претенденту на ту же долж¬ность: «Сочувствую NN — с тех пор как его биг боссом
    сделали, света белого не ви¬дит, про выходные забыл, за валерьянку все чаще хватается...
    То ли дело мы с то¬бой — простые сейлы, свободные люди — спокойно работаешь с
    клиентами, зара¬батываешь деньги...»
    Прием: завышение репутации.
    Пример:
    Использовании ярких слов. Название имен знаменитостей в дружеской форме. Ссылка на
    малозначимые дела как на грандиозные.

    Операции во времени
    Операция во времени: продление картины мира в будущее
    На рисунке изображено продление в будущее. Указание человеку неочевидных для него
    на данный момент последствий его действий, заставляющее его переосмыслить ситуацию.

    Продление картины мира в беседующее
    Продление картины мира в бедующее позволяет указать на пустые места в картине
    настоящего.
    Пример:
    - Мы собираемся назначить начальником NN.
    - Тогда вы потеряете поддержку партии YY.
    Операция во времени: продление картины мира в прошлое
    Продление картины мира в прошлое — указание на причины и предпосылки нынешней
    ситуации, представляющие ее в новом свете. Прием близок к методологической технике
    проблематизации, когда для опровержения тезиса выявляются предпосылки, на которых
    он базируется, и демонстрируется их несостоятельность, несоответствие ситуации и т. д.
    53

    Продление картины мира в прошлое
    Продление картины мира в прошлое – один из самых сильных методов воздействия, но и
    рискованных в части непредсказуемости последствий.
    Пример:
    В день Нового года народ приносил своему государю горлиц. В большой радости
    государь всех щедро одаривал.
    — Зачем? — спросил гость.
    — Я проявляю милосердие, — ответил повелитель, — отпус¬каю птиц на волю в день
    Нового года.
    — Всем известно ваше желание отпускать птиц на волю в день Нового года. Оттого и
    ловят горлиц, соревнуясь и убивая при этом огромное количество птиц. Если вы
    действительно хотите оста¬вить горлиц в живых, лучше запретите их ловить. Если же
    отпус¬кать на волю пойманных, спасенные из милосердия не смогут вос¬полнить числа
    убитых.
    И государь с ним согласился.

    Формирование
    Формирование картины позиции
    Сюда относятся маскировка, создание ложных объектов и т. п. Передавать можно не
    только картину позиции, но и небольшие ее участки, «опорные точки», на основе которых
    противник сделает нужные выводы (для этого нужно знать его фильтры восприятия и
    мыслительные стереотипы).

    54

    Формирование картины позиции
    Пример:
    Во втором тысячелетии до нашей эры знаменитый полководец Гедеон обратил в бегство
    мадианитян, дав каждому из своих 300 солдат по факелу и трубе. Поскольку по нормам
    того времени один трубач и один факельщик полагались на сотню солдат, а мадианитян
    было меньше трехста тысяч, их полководцы сделали нужный Гедеону вывод из созданной
    им картины позиции.
    Формирование цели
    Наиболее распространенный тип такого управления — провокация, т. е. создание в
    картине мира противника элементов, которые должны вызвать постановку им
    определенной цели.

    Формирование цели
    Пример:
    Известное из разных исторических эпох выражение благоволения к видному
    военачальнику противника, вызывающее устранение последнего его руководством.
    Важный частный случай дает стратагема «Для вида чинить деревянные мостки», в
    которой созданием видимости обычного хода вещей противнику навязывается цель —
    «ожидать обычного развития событий» — и притупляется его бдительность. Название
    стратагемы происходит от приказа одного китайского полководца чинить разрушенные
    еще в прошлой войне мостки через ущелье, ведущие к городу противника. Пока
    противник посмеивался этому решению, помня о многих неудачных аналогичных
    попытках прошлых врагов, полководец тайно провел свои основные силы по другой
    дороге и напал на противника с тыла, разбив его наголову.
    55

    Формирование доктрины противника
    Доктрина — алгоритм, с помощью которого из картины позиции и цели формируется
    решение; частный случай мыслительного стереотипа.

    Формирование доктрины противника
    Пример:
    В «Трактате о 36 стратагемах» приводится история об осажденной крепости, защитникам
    которой нужно было послать весть об осаде основному войску. Проблема была решена
    следующим образом: несколько дней подряд из крепости выезжала группа наездников и
    упражнялась в стрельбе из лу¬ков. Сначала это вызывало беспокойство и
    настороженность среди осаждающих, затем перестало вызывать (сформировался
    стереотип). Тогда в следующий день один из наездников внезапно отделился от группы,
    прорвался через окружение и ускакал.
    Общее правило, которое здесь работает: любое ваше действие должно работать на вас не
    только своими непосредственными результатами, но и как текст, обращенный к
    противнику, который он должен соответствующим образом прочитать и сделать нужные
    для вас выводы.

    Ролевое принуждение
    Люди, как правило, находятся в большом количестве ролевых соотношений (устойчивой
    последовательности взаимодействий) друг с другом. Умение различать ролевые
    соотношения и адекватные им нормы является важным искусством. В частности,
    необходимо понимать, по каким соотношениям мы с противником находимся в состоянии
    борьбы, а по каким — нет. Ролевое принуждение — передвижение человека с одной
    «накатанной колеи» - роли на другую (на рис. роль изображена в виде одежды).

    56

    Ролевое принуждение
    Все изменения картины мира приводят к изменению ролевого соотношения.
    Следовательно, управленческая борьба – всегда борьба за роль. Ролевое принуждение –
    следующее по эффективности средство воздействия на чужое поведение после
    оперирования чужой картиной мира.
    Пример:
    Приезжает супружеская пара на курорт отдохнуть пару не¬дель. Располагается в отеле и
    на следующий день, после завтрака, отправляется на неторопливую прогулку по
    набережной.
    Роль 1. "Беззаботные отдыхающие".
    Через некоторое время к ним приходит молодой человек с предложением "попробовать
    выиграть" и протягивает какую-то кар¬точку. Пара, не задерживаясь, снисходительно
    отвергает предложение, не вникая в его суть. Однако через несколько шагов они
    обсуждают между собой "Что это такое он предлагал?". Оказывается, оба не успели
    раз¬глядеть карточку, никто из них не проявил достаточной цепкости внимания. Без
    сожаления они продолжают прогулку.
    Роль 2: "Проявившие легкое любопытство к упущенному предложению".
    Оказывается, не такое уж упущенное, поскольку через пару часов другой молодой человек
    протягивает им карточку с предложением поиграть.
    Они приостанавливаются, разглядывая карточку, оказывается ее надо просто потереть, вот
    и вся игра. Но расслышав, что в случае выигрыша надо "куда-то там идти", решительно
    отвергают и это предложение.
    Роль 3: "Платонически заинтересовавшиеся отвергнутым предложением".
    Роль 4: "Сделавшие прогнозы, но не имевшие пока возможности их проверить".
    Роль 8: "Не отвергающие уж столь категорически такого рода предложения".
    Обсуждают и вопрос, почему агенты подходят именно к ним — может быть, они выглядят
    привлекательными или состоятельными? Это предположение их, естественно, не
    огорчает. И вот наконец появляется с претензией на их внимание и третий агент.
    Симпатичная умного вида девушка в очках или похожий на банковского служащего
    57

    молодой мужчина. Пара снова не сговариваясь останавливается, и не просто
    останавливается, а разворачивается в сторону третьего агента и внимательно его
    выслушивает с начала до конца.
    Роль 9: "Всерьез обсуждающие, играть или нет".
    Роль 10: "Принявшие предложение поиграть."
    Роль 11: "Выигравшие небольшой выигрыш".
    Роль 12: "Выигравшие значительный выигрыш".
    Роль 13: "Отправившиеся за выигрышем".
    Роль 14: "Согласившиеся присутствовать на презентации не менее сорока минут".
    Роль 14: "Абстрактно заинтересованные ознакомиться с тем, что такое "тайм-шер".
    Роль 16: "Потенциальные покупатели, всерьез заинтересованные возможностями покупки
    тайм-шера у данной фирмы".
    Агент предлагает:
    — Ну, может быть, вы хотите взглянуть на апартаменты, как это все выглядит в
    реальности?
    Пара соглашается (из любопытства и в надежде, что это приблизит окончание всей
    процедуры)
    —А со сколькими спальнями апартаменты вас интересуют?
    —С двумя!
    Агент ведет показывать апартаменты. По дороге он говорит:
    — Может быть, взглянете на односпальный вариант?
    — Зачем же? Нас ведь интересует двуспальный!
    — А вы все-таки взгляните! Просто для сравнения! Тем более, что это по пути!
    В результате пара осматривает различные варианты: от двухкомнатных до пятикомнатных
    пентхаусов.
    — Ну как, нравится?! — спрашивает агент.
    — Да, в общем нравится, а сколько стоят?
    — Вам они правда нравятся?!
    — Нравятся. А сколько все-таки стоят?

    58

    — О цене потом. Вы вначале определитесь, хотели бы именно такими апартаментами
    пользоваться во время отпуска?!
    Роль 17: "Выбравшие покупки и любопытствующие о ее цене".
    Роль 18: "Имеющие возможность сделать столь же удач¬ную покупку, чтобы заслужить
    аплодисменты, как и пре¬дыдущие счастливчики."
    Роль 19: "Имеющие моральные обязательства не отказы¬ваться от покупки без
    убедительных для агента оснований."
    Роль 20: "Настоявшие на приглашении менеджера для пе¬реговоров о цене покупки".
    Роль 21:" Решившие сделать покупку, если цена их устроит".
    Роль 22: "Рискующие выглядеть бедняками, наивно зашед¬шими в богатый магазин."
    Роль 23: "Принимающие решение о покупке, которая пред¬ставляется весьма разумной."
    Роль 24: "Имеющий счастливую возможность одним лишь словом "ДА" поймать жарптицу за хвост прямо сейчас, а не оказаться болтуном и дебилом".

    2.2.Эмфатические решения
    Психологические решения призваны усилить и способствовать реализации логических
    решений.
    Выбор уровня взаимодействий
    Все люди расположены на различном уровне отношений относительно друг друга.
    Искусство эффективных коммуникаций заключается в умении выбрать степень мягкости
    или твердости воздействия. Уровень вашего воздействия должен быть на том же уровне,
    что и встречное воздействие. Такое взаимодействие позволяет добиться необходимого
    поведения, см. рис..

    Уровень воздействия
    Существуют исключения:
    1. При общении с руководителем ваше отношение может быть лучше, чем его. Если он
    относится более твердо, значит, стремится, чтобы вы работали эффективнее.
    2. При общении с подчиненным можно быть тверже, чтобы поставить на место или
    просто зарядить энергией.
    59

    Мягкий уровень
    Мягкий уровень: приведение плюсов и минусов
    Часто других подкупает не то, что вы говорите о своих успехах, а то, что вы считаете
    своими ошибками. Если самая прогнозируе¬мая реакция человека — отрицание, то на
    втором месте стоит попытка во что бы то ни стало доказать свое мнение. Мы это все
    знаем, мы сами такие и потому не доверяем другим. Поэтому, если вы к плюсам своей
    идеи добавляете и минусы вы нарушаете стереотип восприятия, прерываете шаблон,
    «подкупаете искренностью». Особенно полезно это при внедрении непопулярных шагов.
    Пример:
    Руководитель: Мы должны перестроить работу отдела заказов таким образом, чтобы наши
    клиенты больше не слышали совкового «алё» по телефону и чтобы звонки клиента
    перенаправляли в нужное место, а не грузчику Васе. Поэтому нам нужно, во-первых,
    перестроить бизнес-процессы, во-вторых, заменить операторов на новых. Я понимаю, что
    это может вызвать негативную реакцию как увольняемых работников, так и параллельных
    отделов. Я также знаю, что переделать систему не так-то просто. Но... Мы смотрим в
    будущее нашего бизнеса! Во-первых, при успешной работе отдела заказов обороты
    компании могут увели¬читься на 30 %. От этого зависит наша стабильность, если угодно.
    Во-вторых, у нашей компании будет меняться имидж. В-третьих, что нема-ловажно,
    каждому не все равно, в какой компании работать. Мы зара¬жаем друг друга. Если один
    работает хорошо, другой начинает работать лучше. Если один тоскует на работе, второй
    тоже начнет скучать и без¬дельничать.
    Мягкий уровень: занятие позиции подчиненного для управления
    Чтобы заставить руководителя почувствовать себя увереннее и безопаснее просите совета
    у своего руководителя, набирайтесь опыта. Это позволит вам добиться нужного
    расположения, т.е. управлять отношениями.
    Пример:
    — Иван Иванович мы работаем над проектом А, столкнулись с ситуацией … хотим
    узнать
    как
    правильней
    сделать

    или
    …?

    Мягкий уровень: высказывания без указания конкретной ситуации или
    конкретного человека
    Иногда использование кванторов неопределен¬ной численности и неопределенной
    категоричности приводит к определенному эффекту исключения возможности
    правильной оценки. «Иногда» и «опреде¬ленный» — кванторы неопределенности
    численности и категорич¬ности. Другие кванторы — «некоторые», «возможно»,
    «случается», «бывает», «в какой-то части», «в определенных случаях». А можно говорить
    и так: «бывают случаи», «есть примеры», «время от времени».
    Такими словами снижается эмоциональная реактивность подчиненного. Что имеется в
    виду? Карен Хорни, известный психоаналитик, говорила о так называемой «тирании
    долженствова¬ния». Как часто нам в детстве говорили «ты должен», «вот так можно, а так
    60

    нельзя», «ты обязан», «всегда делай так», «так делают все нормальные люди», «хорошие
    мальчики (девочки) так не поступают», «никогда так не делай больше». В принципе и в
    большинстве случаев нам говорили так не зря. Ребенок не всегда подвластен убеждению,
    причем для быстрого достижения результата как разто и необходимо перейти к
    долженствованию. Но в каждом из нас остался жить тот самый Ребенок, который
    протестует, которому не нравится, что его ограничивают и заставляют что-то делать,
    запрещают что-либо. Вот этот-то ребенок внутри нас и создает эмоциональную
    реактивность. «Ничего я не должен», «не всегда», «не обязан» и т. д.
    Когда же мы говорим «иногда» или «бывают случаи», то человек, слушающий нашу речь,
    относится к ней более терпимо, без протеста и вызова. Ему уже не хочется спорить,
    потому что в структуре самого нашего высказывания есть предположение о том, что нами
    сказанное — не истина в последней инстанции, и, значит, этому можно верить.
    Примеры:


    Некоторые молодые люди ленивы.



    Есть примеры того, что неправильное планирование приводит к большим ошибкам.



    Люди в определенных случаях могут превзойти самих себя.



    Клиенты по некоторым параметрам просты.



    Бывают случаи, когда стоит выполнить не только свою непосредственную работу.

    — Когда-нибудь каждый из нас ошибается. Важно понять свою ошибку и изменить
    способ действия.
    С этим не поспоришь.

    Умеренный уровень
    Умеренный уровень: перенесение обязанности доказывания
    По канонам человек, утверждающий что-либо, должен это аргументировать, как повар,
    предлагающий свое блюдо, должен его приготовить. Но мы можем переложить
    обязанность доказывать на оппонента, на другую сторону.
    Примеры:


    Вы може¬те привести контраргументы?



    Наша модель хороша. Вы можете доказать обратное?



    Я не верю в эту компанию. Почему мы должны выбирать именно их?

    — Мне кажется твое предложение сомнительным. Что ты можешь сказать по этому
    поводу?

    61

    Умеренный уровень: Отсутствие индекса ответственности или отсутствие автора
    высказывания
    Метод особенно хорошо работает на массу людей, на крупных выступлениях, в СМИ,
    особенно по телевидению.
    Примеры:


    Многие считают, что работать надо с полной отдачей.



    Есть мнение, что если ты согласился на данную зарплату, тогда и работай серьезно.



    По мнению экспертов в будущем году экономический рост соста¬вит 15%.

    — Существует точка зрения, что специальность "логистика" будет все более и более
    востребованной на рынке труда.

    Умеренный уровень: вызов необходимых ассоциаций
    Игра на человеческих ассоциациях может иметь сильное воздействие.
    Пример 1:
    Подчиненный: Я не успею сделать все, что вы сказали.
    Руководитель: Ты знаешь, есть такие люди, которых называют пофи¬гистами. Их
    основной принцип — «не парься». Вот они и не парятся и ничего не успевают. Может,
    все-таки напряжешься?
    Пример 2:
    Подчиненный: Я не успею сделать все, что вы сказали.
    Руководитель: Многие сильные менеджеры, которых я видел во вре¬мя их становления,
    опасались не успеть. Но этот их страх был показа¬телем ответственности за дело. Уверен,
    что у тебя такая же ситуация.
    Умеренный уровень: игра на чувствах
    К примеру, часто пригождается чувство жалости. Этим пользу¬ются адвокаты, защищая
    своих клиентов, этим пользуются торговые представители, убеждая своих клиентов, этим
    пользуются ва¬ши подчиненные, убеждая вас, этим можете пользоваться вы.
    Пример:
    Подчиненный ведет себя таким образом, что возникают подозрения, не ищет ли он
    другую работу. Он как бы отстранился, и настроение его кажется нам чемоданным. Ну,
    что ж! Попробуем сыграть на его чувствах.
    Руководитель. Ирина, скажи, пожалуйста, как там дела с нашим проектом?
    62

    Подчиненный. С каким? Р.: А сколько у тебя их сейчас? П.: Два.
    Р.: Значит, и с тем, и с этим.
    П. (явно замешкавшись): Первый идет нормально, второй тоже.
    Р. (играем на стыде и смущении): Если бы тебе так ответили, ты была бы удовлетворена?
    П.: Ну...
    Р.: Я точно — нет. Мне сейчас нужны факты, особенно в это время, са¬ма знаешь. Давай
    говорить конкретно. Мы не одно дело вместе сдела¬ли, так что можем быть
    конструктивными и собранными (играем на приятных ассоциациях, связанных с
    настроенностью на дело).
    П.: Ситуация следующая... (начинает рассказывать, но неполно, фраг¬ментарно).
    Р.: (играем на внезапности, на неожиданности, берем на испуг): Тебе вообще интересно
    работать, или мысли витают где-то далеко?
    П.: Все в полном порядке (говорит не совсем искренне, но пытается держать лицо).
    Р.: (играем на контрасте). Да я ничего плохого не имею в виду, у каж¬дого бывают разные
    периоды в жизни.
    П.: Да все в порядке.
    Р.: Да? Ну тогда подготовь отчет и через два часа приходи ко мне, об¬судим дальнейшие
    действия.
    П.: Хорошо.
    Р.: (играем на доверии). Да, вот что еще. Если что-то не так, ты обра¬щайся, нормально
    поговорим, обсудим.
    П.: Ладно. Все в порядке.
    Умеренный уровень: ложный круг
    Вам нужно к чему-то подвести человека. То, к чему подводят, называют заключением. То,
    из чего выводят мысль, называют посылками. Переформулируйте заключение так, чтобы
    оно было похоже на посылку, и свяжите его с самим собой. Змея, проглатывающая
    собственный хвост, порочный круг, из которого нет выхода, есть только вращение с
    ускорением!
    Примеры:
    — Необходимо увеличить темп работы операторов по приему зака¬зов, потому что темп
    их работы достаточно низок!


    У нас больше нет времени, потому что наше время подходит к кон¬цу.
    63

    Умеренный уровень: фактическая оценка ситуации
    Способ, воздействующий на мышление, — фактическая оценка ситуации. Факты —
    упрямая вещь. Очередность сообщения фактов влияет на человека. Примите решение
    какой факт сообщить первым, а какой последним.
    Пример:
    Новости на телевидении всегда начинаются с трагедий, кошмаров, катаклизмов, кризисов,
    смертей и убийств.

    Твердый уровень
    Твердый уровень: сама собой разумеющаяся точка зрения
    Есть такие слова, которые позволяют проводить собственную мысль в сознание других, не
    приводя логических аргументов. Важно подчеркнуть очевидность высказывания. Многие
    не будут с вами спорить, по¬тому что не привыкли спорить, многие не будут
    противоречить вам, так как постесняются, не решатся подвергнуть очевидность
    сомнению, многие согласятся с вами вследствие слепой веры в то, что вы сказали. Вот эти
    слова очевидности:


    «Ясно как день»



    «Конечно, мне незачем вам говорить, что...»



    «Всем будет ясно, что...»



    «Нельзя отрицать, что...»

    Примеры:
    — Ясно как день, что невозможно достичь результата, не проявляя большей активности,
    чем конкуренты.
    — Конечно, мне незачем вам говорить, что планирование собствен¬ного времени
    увеличивает эффективность работы.
    — Всем будет ясно, что невыполнение приказа руководителя демо¬рализует остальных
    людей.

    Нельзя отрицать, что каждый сотрудник должен иногда получать новые,
    нестандартные задания.

    Твердый уровень: выражение гарантии
    Этот метод пересекается во многом с речевым эмоциональным заражением. Заверьте
    человека, лишите его сомнений, подчеркните собственную убежденность в чем-либо,
    64

    поставьте под сомнение все остальное. Вот основной принцип метода выражения
    гарантии:


    «Я могу заверить вас, что...»



    «Можете мне поверить, что...»



    «У меня нет сомнений, что...»



    «Я полностью убежден...»



    «Не могу представить другой интерпретации, кроме...»

    Примеры:


    Я могу заверить вас, что новая бухгалтерская система необхо-дима.



    Можете мне поверить, что из 10 холодных звонков один приводит к сделке.



    У меня нет сомнений, что контроль качества — это наш приори-тет.



    Я полностью убежден в том, что будущее — за классической рек-ламой.



    Не могу представить другой интерпретации, кроме данной.
    Твердый уровень: превращение субъективного суждения в неопровержимую
    аксиому

    Используйте оценочные слова (эпитеты) в начале своего утверждения. Пусть это будут
    такие слова, которые не терпят возражений.
    Примеры:


    Спорное положение о том, что деньги — это главное, я слышу час¬то.

    — Иллюзия, связанная с тем, что деньги приносят счастье, возника¬ет только тогда,
    когда их очень мало.
    — Когда люди делают интересные предложения, я всегда выступаю двумя руками за их
    рассмотрение.

    Твердый уровень: доводы против личности
    Вместо того чтобы приводить контраргументы, вы нападаете на самого человека, начиная
    его критиковать. Причем, критика может быть суровой, а может ка¬заться чуть ли не
    намеком. Степень напряжения, которое мы создаем доводами против личности, обратно
    пропорциональна наше¬му мастерству. Чем большее умение у нас осуществлять данный
    метод, тем более изысканное напряжение мы создаем.
    Пример:
    65

    Подчиненный: Я предлагаю рассмотреть еще один целевой сегмент.
    Руководитель: Да, я помню, что ты предложил в прошлый раз, потом два месяца
    разбирали. Ты как, вообще, адекватен на этот раз?
    Примеры:


    Вы не подготовились, а пытаетесь внести свое предложение.

    — Перед тем как приходить на собрание, следует обратить внимание на то, в чем вы
    пришли, и уместен ли данный наряд.


    Не умеете рассказывать, так не рассказывайте.



    У вас какое образование?



    Что вам дает уверенность, что ваше предложение действительно интересно?



    Вы уверены, что рассказываете именно то, что относится к суще¬ству дела?



    Вы точно не ошиблись?



    Вы не находитесь под впечатлением недавних успехов?



    Может, вы драматизируете ситуацию, поддаваясь плохому настроению?
    Твердый уровень: приписывание вымышленной точки зрения оппоненту

    Еще один метод уклонения от аргументации, который выражается в выдвижении
    акцентированной точки зрения с внутренним пред¬положением, что кто-то с ней не
    согласен.
    Примеры:


    Я абсолютно уверен, что бюджетирование необходимо.

    — Разумеется, нельзя делать выбор из одной компании. Разве воз¬можно с этим
    спорить?
    В данном случае, если произнести такие слова надлежащим то¬ном, я думаю, не многие
    решатся опровергать вас. И не потому, что они вас боятся, а оттого, что они вам поверят.
    Вы захватите людей своими словами.
    Твердый уровень: ложная дихотомия (поляризация)
    При использовании ложной дихотомии нужно создать вы¬пуклое противопоставление.
    «Кто не с нами, тот против нас», — классический пример ложной дихотомии.
    Руководитель (на собрании подчиненных): Есть два пути нашего раз¬вития — быть
    подавленными конкурентами или быть первыми. Что выбираете вы? Мы же понимаем с
    вами, что могут быть и другие пути. Но здесь таким образом ставится вопрос, чтобы
    человек ощутил себя в по¬зиции «либо пан, либо пропал». Общий девиз ложной
    дихото¬мии — третьего не дано. Но будем честными — есть пути и третьи, и четвертые, и
    66

    пятые, и шестые, и седьмые. Путей не счесть, мы их не видим. И этим пользуются другие.
    Мы тоже бываем другими, мы также можем пользоваться тем, что называется
    управленческими воздействиями.
    Примеры:
    — Как бы там ни было, а лучше много работать и зарабатывать само¬му, чем валяться
    на боку и ждать, когда тебе повезет (ведь может такого и не случиться).
    — Вы хотите работать в позитивной и принимающей атмосфере или грызть друг друга
    как волки? Давайте работать командой.


    Либо качество, отличное качество работы, либо — так себе, ни то ни се».

    2.3.Разработка решений
    Для разработки решений необходимо учитывать сферу применения решения, цель.
    Удобно мысленно составлять развитие событий по схемам.
    Любой процесс коммуникации можно представить следующей схемой:

    Процесс коммуникации
    Между раздражителем (чужое сообщение) и реакцией (ваше сообщение) всегда есть
    выбор. Представим наиболее бытовые и практически значимые решения. Исходя из
    метода прямых коммуникаций без манипуляций, реакции можно представить в трех
    видах:
    1.

    Как отреагировать на раздражитель?

    2.

    Как отправить необходимое сообщение?

    3. Как работать с нежелательной реакцией управляемого и какие раздражители
    использовать?

    \
    67

    Как отреагировать на негативное сообщение?

    Как отреагировать
    ПРИМЕЧАНИЕ: техника позволяет поставить человека в нужное русло, и создать вам
    необходимую репутацию серьезного человека. Исключение здесь составляют
    родственники и друзья.

    68

    Как отправить необходимое сообщение?

    69

    Как работать с нежелательной реакцией управляемого?

    Как работать
    ПРИМЕЧАНИЕ: данная техника рассчитана для применения на людей ленивых и
    неспособных принимать решения самостоятельно. Техника представляет собой
    директивную модель, адаптированную для российских условий и менталитета.
    ПРИМЕЧАНИЕ: применение данной модели недопустимо в кругу лидеров и руководства.
    70

    3. Реализация речевой процесс
    Сущность речевой деятельности
    Цель реализации – изменение картины мира слушающего
    Речевой процесс начинается в двух центрах коры головного мозга:
    1. акустическом (сенсорном) – помогает слушающему различать звуки речи и отличать
    их от других возможных звуков. Кроме этого этот центр своеобразная «кладовая» памяти,
    в нем хранятся все известные нам слова.
    2. двигательном (моторном) – руководит органами речи, заставляет их совершать
    артикуляцию, необходимую для образования того или иного сигнала.

    Речевая деятельность
    Принципы эффективной речевой коммуникации
    При осуществлении речевой деятельности необходимо учитывать следующие принципы:
    1.
    Используйте все возможности
    нижеперечисленные принципы.

    и

    нарушайте

    при

    необходимости

    все

    2. Важно создать позитивный климат. Информация лучше усваивается в атмосфере
    доверия;
    3. Коммуникативный вклад в диалоге должен быть таким, какого требует совместно
    принятая цель (направление) этого диалога.
    4.
    Высказывание должно содержать не меньше информации, чем требуется.
    Высказывание должно содержать не более информации, чем требуется.
    5. Высказывание должно быть истинным, не ложным, иметь достаточные основания или
    казаться таким.
    6.

    Придерживайтесь темы разговора.

    7. Выражайтесь ясно. Избегайте непонятных выражений. Избегайте неоднозначных
    выражений. Избегайте ненужного многословия.
    8. Не следует связывать партнера обязательствами, обещаниями, клятвой и т.д., т.е. както обременять его.
    71

    9. Не следует затрагивать тем, потенциально опасных для собеседника (частная жизнь,
    индивидуальные предпочтения и т.д.).
    10.

    Не осуждайте других. Не судите, да не судимы будете.

    11.
    Не будьте высокомерны в разговоре с собеседником. Важна реалистичная
    самооценка.
    12. Старайтесь избегать конфликтных ситуаций во время достижения коммуникативных
    целей.
    13.

    Демонстрируйте доброжелательность по отношению к партнеру.

    14.

    Уважение к личности собеседника.

    15.

    Непричинение ущерба сказанному путем намеренного искажения смысла.

    16. Признание плюрализма мнений, многообразия точек зрения на различные проблемы
    современной жизни;
    17.
    Предоставление каждому возможности осуществлять свое право высказать
    собственную точку зрения;
    18. Предоставление равных возможностей в получении необходимой информации для
    обоснования своей позиции.
    19. Осознание того, что необходимость конструктивного диалога диктуется не волей
    отдельных лиц, а реально сложившейся ситуацией, связана с решением жизненно важных
    проблем для той и другой стороны.
    20. Определение общей платформы для дальнейшего взаимодействия и сотрудничества,
    стремление найти в высказываниях партнера и его поведении то, что объединяет с ним, а
    не разъединяет, поиск точек соприкосновения.

    3.1.Вербальные средства коммуникации
    Постоянно тренируйте и осваивайте применение всех перечисленных ниже инструментов.
    Правильный подбор слов
    Использование специально подобранных слов на¬зывается семантическим внушением.
    Подбирайте слова и образы для влияния на других, и вы увидите, как это действенно.
    Можно обнаружить власть языка при описании объективных обстоятельств.
    Примеры:


    Победитель при Иене — побежденный при Ватерлоо.



    Агрессивная политика компании — активная политика компа-нии.



    Бутылка наполовину пуста — бутылка наполовину полна.
    72

    — Американское участие в делах Вьетнама (Ирака) — американ¬ская агрессия во
    Вьетнаме (Ираке).
    — Слава опоздал — Слава пришел поздно — Слава не пришел во¬время — Слава
    задержался.
    — Это ты позаимствовал ручку? — Это ты взял ручку? — Это ты свистнул ручку? —
    Это ты стибрил ручку? — Это ты стянул ручку? — Это ты украл ручку?
    — Хорошая работа — достойная работа — нормальная работа — удов¬летворительная
    работа — работа на среднем уровне.
    — Сильные конкуренты — достойные конкуренты — опасные конку¬ренты —
    серьезные конкуренты — агрессивные конкуренты.
    — Ты о чем задумался? — Ты что в облаках витаешь? — Ты какую де¬таль нашего
    проекта сейчас обдумываешь?— Ты о чем замечтал¬ся? — Ты там что замышляешь?

    Создание новых слов
    Еще одним методом языкового воздействия является создание новых слов. Это не так-то
    просто, а иногда и опасно (не так поймут). Но удач¬но созданное слово может служить
    началом славной идеологии ва¬шей компании! Можно использовать корень. Вспомним,
    что именно Федор Ми¬хайлович Достоевский создал слово «стушевался», а Ярослав
    Га¬шек придумал слово «робот».
    Примеры:


    «Необходимы процедуры охорошивания продукта».

    — «Вводим систему контролитета — пока нет достойных мер кон¬троля, мы не можем
    осуждать того или иного работника и соблюда¬ем нейтралитет».
    Другой вариант создания слова — слияние нескольких слов. Ан¬тон Павлович Чехов
    придумал слово «мерзопакостъ».
    Пример:


    Эти действия представляются мне маркетпроблемными.

    Зачем придумывать новые слова? Специально созданное для описания какой-либо
    проблемы слово увеличивает значимость данной проблемы. В целом слово выделяет
    объект восприятия. Новые слова заставляют нас посмотреть на мир по-новому. С дру¬гой
    стороны, согласен с некоторыми из вас, что метод достаточно спорный и требующий
    большого искусства и развитого уровня лингвистического интеллекта.

    73

    Грамматическая форма высказывания
    На восприятие другими влияет наш выбор грамматической формы того, что мы хотим
    сказать. Сравните, пожалуйста, четыре высказывания.
    Примеры:


    «Наше обсуждение закончилось».



    «Мы заканчиваем обсуждение».



    «Конец обсуждению».



    «Я заканчиваю это обсуждение».



    «Сколько можно это еще обсуждать?!»



    «Мы можем обсуждать это и дальше, но, кажется, основное уже сказано».

    Что-то звучит мягко, что-то жестко, что-то более лично, что-то более объективно. Важно
    правильно выбирать слова.
    Выбор последовательности слов
    Примеры:


    Простой, надежный товар.



    Надежный, простой товар.


    Принципиальный,
    сотрудник.

    достойный,

    надежный,

    иногда

    увлекающийся

    процессом

    — Иногда увлекающийся процессом сотрудник, и в то же время принципиальный,
    достойный, надежный.
    Известен эффект края: на нас влияют слова, сказанные в начале, и слова, сказанные в
    конце. Известен и другой эффект
    — эффект ореола. Ведущее слово, значимое, эмоционально наполненное определяет
    восприятие других слов. Эти два эффекта обусловливают разницу.
    Эмоциональное заражение
    Люди способны заражать друг друга своими эмоциями. Ваши эмоции передаются вашему
    подчиненному и вашим коллегам. Эмоциональное заражение — это одна составляющая из
    великой триады «убеждение — эмоциональное заражение — внушение». Действительно,
    эмоции передаются друг другу. Можно их уподобить волнам, которые могут усиливать
    друг друга, а могут друг друга гасить, подавлять. В последнем слу¬чае уместно говорить
    об
    эмоциональном
    подавлении.
    Способность заразить эмоцией — интересом, энтузиазмом, ре¬шимостью, увлечением,
    опасением, радостью, злостью и гневом — это способность в большей степени не
    74

    менеджера, а лидера. Для менеджера эмоциональное заражение — это инструмент, для
    лиде¬ра — это суть. Здесь большая разница.
    Эмоциональное стимулирование
    Есть различие между эмоциональным заражением и эмоциональ¬ным стимулированием.
    В первом случае вы заражаете окружаю¬щих эмоцией, которую испытываете или
    продуцируете в себе са¬ми: любовь к Родине, ненависть к классовому врагу,
    параллельное отношение ко всему миру, увлеченность идеей, вера в свое реше¬ние и т. д.
    Во втором случае мы вызываем любое чувство или эмо¬цию у подчиненных, сами не
    испытывая таких состояний. В свою очередь эмоциональное стимулирование можно
    понимать как воздействие на эмоциональную мишень и как вызов необходимой эмоции.
    Попробуем объяснить.
    Эмоциональные мишени
    Здесь мы можем говорить об определенной мишени вызываемых эмоций. Что имеется в
    виду? Мишень может быть положитель¬ной, отрицательной, неопределенной и точечной.
    Примеры:
    1. Положительная мишень (в частном случае — подбадривание).


    «Тебе ли унывать?!»

    — «Перестань говорить о том, чего у нас нет. Ты же всегда так хорошо справлялся с
    делами!»
    Можно почувствовать, что в этих репликах в адрес подчинен¬ного есть подбадривающий
    смысл. Наша мишень — положитель¬ное самоощущение человека.
    2. Отрицательная мишень (в частном случае — «пристыживание», или «пристыжение»,
    как вам будет угодно (от слова «при¬стыдить»)).


    «Опять за свое — унывать из-за пустяков?»



    «На этот раз ты справишься?»

    Здесь, наоборот, мишенью высказывания является отрицатель¬ное самоощущение
    подчиненного. Пристыдив человека, можно достичь определенных результатов.
    3. Неопределенная мишень.


    «Тебя же невозможно прошибить! Тебя в дверь, а ты в окно!»



    «Кто бы это говорил!»

    В данных репликах адресат может уловить и одно, и другое, и все вместе: он может
    приободриться, слова могут пристыдить его, или он может испытать амбивалентные
    (противоречивые) чувства.

    75

    4. Точечная мишень (подчеркивание определенных черт харак¬тера или концентрация на
    достижениях и способностях).


    «Ты единственный, кто умеет так держать внешний напор».



    «Безусловно, в презентации тебе равных нет».
    Вызов необходимых эмоций

    Необходимо уметь вызывать любую эмоцию у человека. Если вы научитесь
    стимулировать 74 эмоции, вы станете одним из самых профессиональных менеджеров на
    земле. Между этими эмоциями находится множество оттенков и комбинаций. Предлагаем
    читателям сформулировать по несколько фраз, которые вызовут у представляемого
    человека ту или иную эмоцию. Представьте знакомого человека, будь то подчиненный,
    партнер по бизнесу или партнер по перегово¬рам. Теперь в таблице напротив каждой
    эмоции напишите несколь¬ко фраз, которые, скорее всего, вызовут именно такое
    состояние че¬ловека. А в третьем столбце опишите вкратце ситуацию, которая будет
    усиливать данную эмоцию.


    Эмоция Стимулирующие слова

    Стимулирующая ситуация

    1

    Азарт

    А помнишь, как мы с тобой начинали? Давай попробуем.

    2

    Апатия

    Все бессмысленно, поверь...

    3

    Безмятежность

    4

    Безразличие

    5

    Бесчувствие

    6

    Вина

    7

    Влюбленность

    8

    Воодушевление

    9

    Восхищение

    Ну что же ты наделал?

    10

    Гнев

    11

    Грусть

    12

    Доверие А кому по-настоящему дове-ряешь ты?

    13

    Досада

    14 Жалость Я не знаю, как со всем этим справиться. Я просто попал. Ты можешь мне
    помочь?
    15

    Зависть
    76

    16

    Заинтересован-ность

    17

    Злость

    18

    Изумление

    19

    Ирония

    20

    Испуг

    21 Любопытство У меня тут есть новые сведе¬ния относительно того, о чем мы
    говорили с тобой вчера
    22

    Напряжение

    23

    Наслаждение

    24

    Настороженность

    25

    Негодование

    26

    Ненависть

    27

    Обида

    28

    Одиночество

    29

    Опустошение

    30

    Отвращение

    31

    Отчаяние

    32

    Очарование

    33

    Печаль

    34

    Подавленность

    35

    Позор

    36

    Превосходство

    37

    Презрение

    38

    Равнодушие

    39

    Радость

    40

    Раздражение

    41

    Разочарование

    Зарплаты не получишь...

    77

    42

    Растерянность

    43

    Решимость Ты делал и не такое! Ты мо¬жешь!

    44

    Сарказм

    45

    Скука

    46

    Смелость

    47

    Смех

    48

    Смирение

    49

    Смущение

    50 Сомнение Не так все просто. Я специ¬ально вчера справился о но¬вом кандидате
    на его про¬шлой работе...
    51

    Сосредоточен-ность

    52

    Сострадание

    53

    Спокойствие

    54

    Страдание

    55

    Страсть

    56

    Страх

    57

    Стыд

    58

    Тоска

    59

    Тревога

    60

    Уважение

    61

    Уверенность

    62

    Увлеченность

    63

    Угрызения совести

    64

    Удивление

    65

    Удовлетворение

    66

    Удовольствие

    67

    Ужас
    78

    68

    Устремленность

    69

    Утомление

    70

    Усталость

    71

    Чувственная про-тиворечивость (амбивалентность)

    72

    Эйфория

    73

    Энтузиазм

    74

    Юмор

    С одной сто¬роны, необходимо понимать, что эмоции и чувства чем-то отлича¬ются от
    психических состояний человека. Вернее сказать, эмоция представляет собой частный
    случай состояния. Когда вы испыты¬ваете эмоцию, к примеру радость, вы находитесь в
    эмоциональном состоянии, состоянии радости.
    С другой стороны, наверное, вы согласитесь, что такие состоя¬ния, как трепет, метания,
    оцепенение, легкость, мрачность, раздра¬жительность, подавленность, вдохновение, не
    являются только эмоциями. Скорее они представляют собой комплекс связанных
    параллельных или переливающихся одна в другую эмоций и ха¬рактеризуются
    определенной длительностью.
    Еще одно упражнение, разви¬вающее эмоциональное мышление и социальный интеллект:
    Сосредоточьтесь на несколько минут. Представьте перед собой пусто¬ту. Если появится
    какая-то мысль, признайте ее существование и опять обратите все внимание на пустоту.
    Теперь выберите десять эмоций или состояний. Попробуйте по оче¬реди прочувствовать
    каждое переживание в отдельности.
    Грусть... Радость... Восторг... Раздражение... Решимость... Спокой¬ствие... Азарт...
    Сомнения... Уверенность... Ирония... Опять обрати¬тесь к пустоте. Снова начинайте
    переживать эмоции. Живите каждым состоянием в отдельности. Грусть... Радость...
    Восторг...
    Раздраже¬ние...
    Решимость...
    Спокойствие...
    Азарт...
    Сомнения...
    Уверен¬ность... Ирония... Снова сосредоточьтесь на пустоте и выходите в обычное
    состояние.
    Такими упражнениями вы развиваете в себе навыки социально¬го лидера.
    Создание эмоционального притяжения
    Еще одним способом эмоционального воздействия является соз¬дание эмоционального
    притяжения. Елена Сидоренко называет данный тип влияния созданием благосклонности
    целевой персо¬ны. Цель данного воздействия объясняется в самом названии.
    Примеры:
    Одолжение. Сделайте человеку одолжение, и он будет вам благодарен. В чем можно
    сделать одолжение своему подчинен¬ному? К примеру, он отпрашивается с работы по
    своим делам. Са¬мое время серьезно задуматься, почесать затылок, изобразить на лице
    79

    игру мотивов «отпускать — не отпускать», а потом сказать: «Ну, хорошо». И если вы
    сделаете все правильно, человек будет вам благодарен.
    Очарование, обольщение, соблазнение — это тоже способ созда¬ния эмоционального
    притяжения. Мы имеем в виду обольщение и соблазнение в более широком смысле, чем
    сексуальное. Может быть, соблазнение на какой-то поступок. Может быть, обольщение
    своими чертами личности. Здесь главное — сделать так, чтобы че¬ловек на какое-то
    время подпал под ваши чары. И делайте с ним что хотите.
    Внушение
    Внушение это силовое, словесное воздействие на подготовленную для этого психику
    человека. Под¬ходов к внушению существует несколько. Принципы внушения:


    Величина вашего авторитета.



    Уверенное поведение.

    — Уверенный голос, характеризующийся спокойствием, с одной стороны, и некоторой
    требовательностью — с другой.


    Равномерность темпа вашей речи при высказывании внушае¬мой идеи.

    — Использование позитивного языка. Одно дело — сказать «не беспокойтесь», другое
    дело — сказать «будьте уверены».
    Вто¬рое высказывание приведено на позитивном языке. Что вы бу¬дете делать, если я
    попрошу вас сейчас не думать о желтой обезьяне? Не думайте о желтой обезьяне!
    Противоположный эффект, не правда ли?
    — Предложения не должны быть длинными. Желательно исполь¬зовать местоимение,
    глагол плюс несколько слов.
    — Долженствование («надо, вынуждены, обязаны, следует») не¬обходимо сообщать
    спокойным голосом. Фразы повелительно¬го наклонения.
    Пример:

    Сейчас у вас есть неделя. Надо попробовать выложиться, выло¬житься до
    последнего. К делу!
    Уговоры
    Чем характеризуются уговоры? Как они преодолевают нашу волю? Постепенностью и
    постоянностью.
    Простой пример:


    Ну дай, пожалуйста.



    Нельзя.
    80



    Ну, пожалуйста.



    Нет.



    Дай, пожалуйста.



    Потом.



    Сейчас дай.



    Ну ладно, только недолго.

    Механизм достаточно прост — сосредоточение на одном и том же, выматывание
    противника. Мы понимаем, что уговорами поль¬зуются чаще подчиненные, только
    растягивают их во времени. В один день подойдут — попросят, через день подойдут
    попросить, через неделю подойдут с той же просьбой. Сознание ваше притупляется,
    обволакивается туманом, и вы, не понимая этого сами до конца, попадаетесь на
    примитивный способ воздействия. Руководителю не к лицу использовать данный способ
    управленческого воздействия по отношению к подчиненным. Но в дру¬гих ситуациях
    метод может оказаться единственно возможным. До¬гадались, о каких ситуациях идет
    речь? Контакты с чиновниками. Иногда ничто не прошибает. Даже взяток не берут, как ни
    намека¬ешь. Тогда начинаешь уговаривать и просить, просить и уговари¬вать. Постоянно
    повторяющаяся просьба — это и есть уговоры.
    Пример:


    Больше телефонных линий мы не можем предоставить.



    А может быть, найдутся?



    Нет.



    Мы в долгу не останемся...



    О чем вы, молодой человек?

    — Ну, я имею в виду, что мы можем быть полезными для вас, наша компания может
    изготовить оборудование для детского садика.
    — Я же вам говорю, никак. (Долгое выжидательное молчание.) — А сколько вам нужно
    еще?


    Десять.



    Ну, это никак невозможно.



    А пять?



    Хорошо, зайдите завтра, а я что-нибудь посмотрю.

    81

    Уговаривающая сторона часто встает на позицию ребенка. Человек, подвергающийся
    уговорам, может ребенка поставить в угол, а может помочь ему. Таков один из
    механизмов проведения уговоров.
    Волевой призыв
    Еще один способ воздействия на волевую сферу — прямой волевой призыв.
    Примеры:


    «Сейчас не очень легкая ситуация, но надо продержаться».



    «Возьмите себя в руки и сделайте задание правильно».



    «Сосредоточьтесь, подготовьтесь и за дело».

    Как вы понимаете, волевой призыв противоположен по сути внушению, потому что он
    призывает к осознанному сложному действию. Более сложным является учет не только
    волевых качеств человека, что является одной из сторон характера, но и других
    разнообразных черт.

    Влияние через черты характера
    У каждого человека есть свой индивидуальный характер. В целом характер состоит из
    черт. Люди могут быть самоуверенными, покладистыми, упорными, настойчивыми,
    нежными, экзальтированными, спокойными... Давление является также способом
    воздействия. Когда давят, давят на личность. Давление является частным способом
    воздействия через черты характера.
    Примеры (легкое давление):


    «Конечно, решение за вами».



    «Естественно, вы знаете, что делаете».
    Ролевое управление

    Припишите человеку определенную роль, и если он согласится с ней, то согласится вести
    себя тем способом, как того обязывает положение.
    Примеры:


    «Вы, как прогрессивный менеджер, как думаете?»

    — «Мы с вами не просто работаем. Мы творим, мы пытаемся понять, какой продукт
    будет интересен клиенту. Мы исследуем. Мы иссле¬дователи. Прошу подойти к
    следующему заданию скрупулезно».

    82

    Самопрезентация
    Суть метода в том, что вы поднимаете свой авторитет и тем самым увеличиваете
    убедительность сказанного за счет перечисления собственных заслуг. Где вы работали,
    какой у вас опыт решения данных задач или опыт нахождения в данных ситуациях, где и
    че¬му вы учились — все может оказать влияние и оказаться к месту.
    Примеры:


    «Я, как опытный менеджер, могу вам сказать...»



    «Знаете, я работал с 20 компаниями вашей отрасли. И вот что я скажу...»



    «Мы бывали в таких ситуациях! И мы решали их...»

    Оценка личности
    Оценивание всегда было одним из базовых способов оказания влияния. Самыми
    распространенными методами являются похва¬ла и критика, два полюса оценки, кнут и
    пряник воздействия, плюс и минус, поглаживание и удар, приятное и неприятное, и, если
    вам угодно, альфа и омега управленческих воздействий.
    Соотношение критики и похвалы должно быть 50 на 50! Это правило. Сделал
    подчиненный что-то хорошо, похвали его, сделал что-то плохо, подвергни его критике.
    Похвала — это по¬ложительное подкрепление, критика — отрицательное. Уже при¬знано
    многими психологическими и педагогическими школами, что положительное
    подкрепление гораздо больше способствует обучению и развитию людей. Можно сказать,
    что есть два базовых подхода в работе с людьми: «от проблемы к возможности» и «от
    возможности к проблеме».
    Если вы хотите создать поддерживающую корпоративную культуру у себя, идите от
    возможности, подмечайте те или иные положительные качества и элементы поведения
    подчиненного, а затем обращайте внимание на недостатки, критикуйте и негодуй¬те. Это
    даст вам гораздо больше! Может быть, в 5 раз, а может быть, и в 10 раз больше. Если же
    вы начинаете с критики, то понимайте хотя бы, что че¬ловек — существо защищающееся,
    закрывающееся, и, скорее все¬го, последующая похвала уже не ляжет на ту благодатную
    почву, на которую могла бы.
    Наиболее сильным приемом считается «плюс, минус, плюс», т.е. похвала, критика и снова
    похвала.
    Пример:
    Меня поразила глубина Ваших теоретических знаний, хотелось бы чтобы в следующий
    раз Вы также уделили внимание и практике. И вообще я очень рад, что имел возможность
    пообщаться с Вами.

    83

    Похвала
    Примеры:


    «Молодец! Хорошая работа».



    «Я вижу, что ты стараешься».



    «Точно выполнено».



    «Неплохо работаешь».



    «Так держать!»



    «Это очень хорошее умение — подмечать детали, развивай его и дальше».

    Мы здесь не будем выделять какие-то определенные формы по¬хвалы. Главное — само
    отношение, искренность, желание действи¬тельно отметить хорошее. Даже искренний
    хвалебный взгляд мо¬жет быть достаточным для подчиненного, чтобы он дальше желал
    перевернуть горы.
    Критика
    Вопрос только в том, является наша критика конструк¬тивной или нет? Неконструктивная критика вызывает непродуктивную реакцию (взаимная критика,
    оправдание, замыка¬ние, агрессия, избегание критикующего человека).
    Попробуем перечислить характеристики продуктивной кри¬тики:


    отсутствие нападок на личность;



    минимальная эмоциональность;



    отсутствие обвинительной позиции;



    акцент на деле;



    наличие собственного предложения по существу.

    Рекомендуем применять именно конструктивную форму кри¬тики. Если, конечно, вы не
    хотите довести подчиненного до опре¬деленного состояния. Здесь мы приводим
    классификацию форм критики, которую в свое время обнаружили в книге «Психология
    управления».
    Примеры:
    1. Подбадривающая критика: «Ничего, в следующий раз сде¬лаете лучше, хотя сейчас и
    не получилось».
    2.

    Критика-упрек: «Ну что же вы! Я на вас так рассчитывал!»

    3.

    Критика-надежда: «Надеюсь, в следующий раз вы сделаете это задание лучше».
    84

    4. Критика-аналогия: «Раньше, когда я был на вашем месте, я допустил подобную
    ошибку. Ох, и досталось мне!»
    5.

    Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая».

    6.

    Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся по¬ложением дел».

    7.
    Безличная критика: «В нашем отделе есть еще люди, кото¬рые работают
    недостаточно хорошо. Пусть они сами сделают вы¬воды».
    8. Критика-сопереживание: «Я хорошо вас понимаю, но и вы поймите меня: дело-то не
    сделано».
    9.
    10.

    Критика-сожаление: «Очень сожалею, но работа сделана плохо».
    Критика-удивление: «Как! Ты не сделал эту работу?»

    11. Критика-ирония: «Делали, делали и... Работка что надо! Как теперь будем смотреть в
    глаза начальству...»
    12. Критика-намек: «Я знал одного человека, который посту¬пил так же. Потом ему
    пришлось плохо».
    13.

    Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произошло, ви¬новаты не только вы».

    14.

    Критика-укоризна: «Что же вы сделали так неаккуратно!»

    15.

    Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз со-ветуйтесь!»

    16.

    Критика-предупреждение: «Не дай Бог, еще раз такое по¬вторится...»

    17.

    Критика-требование: «Вам надо все переделать».

    18. Критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить
    из положения».
    19.

    Критика-совет: «Советую не горячиться».

    20. Конструктивная критика: «Работа не выполнена, попро¬буйте использовать такой-то
    вариант».
    21.

    Хвалебная критика: «Да! Не получилось! Ну, ничего, я вам помогу».

    22.

    Критика-обида: «Где же ваша совесть?»

    Комплимент
    Комплимент похож на похвалу, но его отличие в изысканности. Не стоит раздавать
    комплименты подчиненным направо и налево. Это излишне. Но иногда вовремя
    сказанный комплимент творит чудеса.
    85

    Примеры:


    «Как тебе так удается подбирать галстуки к переговорам?»



    «Как ты красиво ответил на возражение клиента!»



    «Вчера на собрании ты сказал очень дельную мысль!»

    Можем согласиться с некоторыми комплиментоненавистниками,
    комплиментах некоторая поверхностность (хотя и не всегда).

    что

    бывает

    в

    Концентрация на Я-концепции
    У каждого из нас есть представление о самом себе. Кто мы такие? Какие у нас черты
    личности? Что в нас действительно хорошего? Что нам хотелось бы изменить? Кто мы по
    существу? Отвечая на такие вопросы, человек обращается к собственной Я-концепции.
    Если кто-то касается этого нашего представления, мы достаточно сильно реагируем,
    потому что Я-концепция может являться ядром личности человека.
    Примеры:


    «Мне всегда казалось, что ты хочешь быть одним из первых, если не самым первым».



    «Такая работа действительно для тебя?».



    «Такая работа действительно для тебя!».

    Отношения
    Отношения между людьми, отношение к людям, отношение к со¬бытиям. Наши личности
    пронизаны отношениями. Мы ко всему как-то относимся, соотносимся к другим и с
    другими. В понятии «отношение» есть что-то глубоко личное, то, что идет от сердца к
    внешнему миру и от мира к сердцу. Отношения мы создаем, уси¬ливаем, разрушаем,
    восстанавливаем, корректируем, забываем и вспоминаем. На этих отношениях можно
    играть.
    Частными случаями выражения отношений являют¬ся: мнение, юмор и ирония.
    Мнение, субъективная оценка ситуации
    Выражение собственного мнения является определенным отно¬шением, которое
    неминуемо будет влиять на другого человека.
    Примеры:


    «Я отношусь к людям, не определившимся в своих целях, крайне отрицательно».

    — «Мое субъективное мнение таково: люди, которые не могут четко сформулировать
    свои цели, находятся в процессе поиска, что их положительно выделяет среди других».
    86

    Мы выразили разное отношение по одному и тому же поводу, и ваше отношение к этому
    тоже могло отчасти определиться нашим. Такова природа человека. Для нас важно
    отношение других лю¬дей, мы на него ориентируемся, сознательно или бессознательно.
    Юмор
    Юмор — высокоразвитая часть нашей личности. Юмор создает оп¬ределенное отношение
    к обсуждаемому предмету.
    Формулу успешного человека: Юмор + Интеллект + Воля = Успех!!!
    Технологию юмора еще остается изучать, а пока ограничимся рассуждениями: смех это
    защитная реакция организма при опасности. Смешно когда сказанное правда и
    затрагивает опасные зоны (свои или чужые). Но, она так остроумно построена на
    аналогии, что задевает зоны дискомфорта лишь косвенно.
    Пример:


    Он работает в компании «Из рук в руки»!

    Ирония
    Ирония – тонкая, скрытая насмешка. Ирония преднамеренно утверждает
    противоположное тому, что думают о лице или предмете. Все, что было сказано о юморе,
    применимо и к иронии. Но в иронии есть еще что-то, что выделяет людей из общей массы.
    Ироничное за¬мечание может ударить сильнее, чем любая критика.

    3.2.Невербальные средства коммуникации
    Ладони
    Жест

    Толкование

    Руки в карманах

    Даете понять,
    разговору

    что

    не

    расположены

    Ладони на виду

    Внушаете доверие

    Рукопожатие

    Используйте только если вам рады

    к

    Положение ладони вверх (при общении и Даете другому понять, что вы ведомый
    рукопожатии)
    Положение ладони вертикально
    общении и рукопожатии)

    (при Равенство, доверие

    Положение ладони вниз (при общении и Даете другому понять, что вы лидер
    рукопожатии)
    Нахождение с права от собеседника (при Дает преимущество над тем кто слева от
    общении и рукопожатии)
    собеседника для зрителей, т.к. рука
    оказывается визуально сверху
    87

    Рукопожатие обеими руками (чем выше Сердечность
    левая рука на руке собеседника тем доверия.
    сильнее демонстрируемое чувство)
    Указательный палец

    Прижатые пальцы
    пальцу, словно «ОК»

    и

    искренность.

    Внушение

    Агрессивность. Прозывает к покорности,
    вызывает негативные чувства (самый
    неприятный жест)
    к

    указательному Авторитетность,
    мыслительность,
    целеустремленность, сосредоточенность

    1. "Дохлая рыба"

    Восемь наихудших рукопожатий в мире

    2. Слишком крепкое рукопожатие
    3. Костолом
    4. Пожатие кончиков пальцев
    5. Толчок прямой рукой
    6. Вытягивание
    7. Ручка насоса
    8. Голандское
    моркови)

    рукопожатие

    (пучек

    Улыбка и смех
    Жест

    Толкование

    Улыбка, сопровождаемая взглядом
    исподлобья (с легким наклоном)

    Игривость и таинственность (позволяет
    завоевывать сердца людей)

    Кислое выражение лица

    Несчастие, подавленность,
    раздраженность, напряжение, зависимость

    Напряженная верхняя губа. Английский
    жест

    Признак превосходства и высокого
    положения

    Сигналы рук
    Жест

    Толкование

    Локти на подлокотниках. Опора на локти

    Авторитетность

    Локти не на подлокотниках

    Боязнь

    Правильное прикасание к локтю собеседника В три раза повышает ваши шансы на
    получение желаемого
    Прикосновение к кисти

    Увеличение благоприятного впечатления о
    вас
    88

    Жесты кистей и больших пальцев рук
    Жест

    Толкование

    Шпиль. Соединение кончиков пальцев в
    неком подобии шпиля, собора и при этом,
    иногда покачивание кисти вперед и назад

    Уверенность и авторитет. Используется
    руководителями при постановке задач

    Шпиль переходящий в молитвенный жест.
    Подобие Господа Бога

    Может восприниматься как знак
    высокомерия и самодовольства

    Сигнал глаз
    Жест

    Толкование

    Социальный взгляд – треугольник между
    глаз и губами

    Оставляет собеседника в спокойствии

    Интимный взгляд – треугольник выходящий Демонстрация заинтересованности
    нижа подбородка до груди или паховой
    области, с последующем возвращением
    взгляда (женский взгляд менее заметен, т.к. у
    женщин развито периферическое зрение, а
    не туннельное как у мужчин)
    Властный взгляд – треугольник между
    центром лба и глазами

    Подчиняет собеседника, снимая скуку и
    делая разговор очень серьезным (можно
    поставить человека на место)

    Суровый взгляд. Сужение глаз и
    пристальный взгляд (без моргания).
    Увеличение суровости – если нужно
    посмотреть в сторону, медленно наведите
    взгляд, а затем поверните голову, не
    разворачивая плечи

    Внушение ужаса

    Личное пространство
    Жест

    Толкование

    Нарушение личного пространства человека

    Вызывает негативное чувство по
    отношению к вам

    Нахождение на необходимой дистанции

    Создает комфорт для окружающих

    1. Ни с кем не разговаривайте
    2. Избегайте зрительного контакта
    3. Делайте бесстрастное лицо
    4. Не двигайтесь
    5. Читайте газету, наблюдайте за сменой
    этажей и т.д.

    Правила бесстрастного поведения при
    вынужденном нарушении личного
    пространства, позволяющие скрыть эмоции
    (например в лифте)

    Умышленное вторжение в личное
    пространство

    Позволяет сломить сопротивление и волю
    89

    Расположение на чрезмерно большом
    расстоянии

    Вызывает обиду из-за отделения от
    человека (необходимо поддержание
    гармонии)
    Сигналы ног

    Жест

    Толкование

    Активное движение рук во время ходьбы,
    широкий шаг

    Позволяет выглядеть молодым и полным
    сил

    Поза внимания – в положении стоя, ноги
    вместе

    Нейтральное положение без намерения
    бежать или остаться (положение
    подчиненного)

    Расставленные ноги, демонстрация паха

    Сигнал мужского доминирования, показ
    своей мужественности (позволяет проявить
    командный дух, если несколько мужчин
    стоят в этой позе)

    Ноги скрещенные по европейски, одна нога
    на другой

    Закрытость для общения

    Ноги скрещенные в американскую четверку

    Сидящая разновидность демонстрации
    паха. Боевой настрой, готовность оспорить
    любой аргумент. Властность, энергичность,
    молодость

    Обхватывание руками ноги в позе «четверка» Упрямство, намерение твердо стоять на
    своем, отвергая все точки зрения, кроме
    собственной. Окончательная фиксация
    негативного отношения.
    Параллельность скрещенных ног – одна нога Привлечение внимания к ногам. Самая
    прижимается к другой
    привлекательная поза женщины для
    мужчин
    Открытые жесты

    Повышают уверенность и доброжелательно
    воспринимаются окружающими
    Зеркальное отражение
    Жест

    Толкование

    Копирование языка телодвижений другого
    человека, поза, осанка, наклон тела,
    выражение лица и тон голоса

    Позволяет установить прочную связь и
    взаимопонимание. Ни в коем случае не
    стоит копировать негативные сигналы
    другого человека. Подчиненные копируют
    жесты и позы лидера группы

    90

    Сигналы сигарет, очков и макияжа
    Жест

    Толкование

    Взгляд поверх очков

    Вызывает негатив у собеседника

    Очки в массивной оправе

    Делают вас более искренним и
    интеллектуальным (при желании
    подчеркнуть высокое положение)

    Очки с чрезвычайно большими стеклами,
    экзотические или с цветной оправой

    Снижают впечатление интеллигентности

    Очки в утонченной оправе

    Отсутствие авторитета (при желании
    казаться своим парнем)

    Контактные линзы

    Не подходят для деловой обстановки, так
    как придают глазам чувствительный вид

    Темные очки

    Воспринимаются негативно, человек
    выглядит подозрительно и неуверенно
    (необходимо снять или надеть на макушку,
    при контакте с людьми)

    Очки на макушке (эффект четырех глаз с
    расширенными зрачками)

    Человек воспринимается как свободный,
    молодой (такое же впечатление производят
    младенцы мягкие игрушки огромными
    зрачками)

    Искусно нанесенный макияж

    Повышает авторитет и сексуальность
    женщины

    Сочетание макияжа и очков

    Наиболее благоприятно для деловых
    совещаний

    Яркая губная помада

    Женщина воспринимается женственной,
    привлекательной, интересующийся личной
    жизнью охотницей за мужчинами
    (подходит для свидания)

    Губная помада приглушенных, постельных
    тонов

    Женщина воспринимается как
    трудолюбивая, серьезная и сосредоточенная
    (подходит для деловой обстановки)

    Большой раздутый портфель

    Неорганизованный, выполняющий всю
    работу человек (женщине не стоит носить
    сумочку вместе с портфелем)

    Тонкий портфель

    Владелец полагается на сотрудников, а
    следовательно, занимает более высокое
    положение (портфель необходимо носить в
    одной и той же руке, желательно левой, для
    простоты рукопожатия)

    91

    Сигналы тела
    Жест
    Степень прямоты осанки

    Толкование
    Степень доминирования

    Во время общения, стойте с собеседником в Позволит исключить агрессивность
    углах воображаемого треугольника,
    развернувшись в пустой угол (там где нельзя
    развернутся полностью разверните голову)
    Постановка лицом к лицу мужчины с
    мужчиной

    Оценивается как угроза

    Подход к женщине сзади

    Угроза

    Постановка лилов к лицу мужчины с
    женщиной

    Оценивается как сексуальная
    заинтересованность

    Поворачивание к третьему собеседнику
    голов, а не тел двух других людей

    Нежелание включать третьего в беседу
    (необходимо уйти)

    Рост выше

    Доминирование (можно стоять, когда
    другие сидят или сажать на более низкие
    стулья)

    Рост ниже

    Подчиненность (иногда необходима на
    территории другого человека)

    92

    Проекты
    Для нас важно то, что мы делаем. Работа может играть в нашей
    жизни и второстипенную, и главную роль. Мы можем работать
    потому, что должны, но вместе с тем мы хотим любить, гордится,
    уважать себя за то, что делпем, и чувствовать свою значимость.
    Сара Энн Фридман

    Задания остались в прошлом. Чтобы победить сегодня,
    вы должны овладеть искусством проекта!
    Технология изменила все правила. Жесткая иерархия,
    отделы и должностные инструкции – все это уже
    история. Современные компании – это гибкие,
    изменчивые организации. В основе их лежат
    временные сети, которые реализуют проекты
    «КЛАСС!», т.е. качественно выполняют определенную
    работу, имеющую начало, конец, своего клиента,
    конкретные характеристики и результат, которым Вы
    будете гордится и пять (!) лет спустя.
    Раздел рассказывает, как превратить даже самое
    скучное задание в проект «КЛАСС!». Каждая работа
    содержит зерно «КЛАССА!». Главное – найти и
    прорастить его. Для этого нужно заручится
    поддержкой других людей, создать прототипы,
    добиться «КЛАССА!» и перейти к новому проекту.
    БЫЛО:

    ЕСТЬ:

    Работа.

    Спектакль!

    Стремление убить время.

    Безграничная страсть.

    Скоро забудется.

    Запоминающееся событие!

    Фу.

    «КЛАСС!»

    Бюрократический хлам.

    Автограф гения.

    Безликость.

    Характерность.

    Предсказуемость.

    Прыжок в неизвестность

    Во многом не видно.

    Оценивается сразу же.

    Еще один день на работе.

    Результат огромных инвестиций.

    «Приемлемая работа».

    Доказательство мастерства.

    Скучная работа.

    Изнуряющая работа.
    93

    Иерархия прежде всего!

    Талант прежде всего!

    Раздражает «сотрудников».

    Заряжает энергией.

    «Потребитель»- в последнюю очередь.

    Меняет взгляд пользователя.

    Вялость.

    Сенсационность.

    Постельные тона.

    Яркие тона.

    Отсутствие ориентации на дизайн.

    Ориентация на дизайн.

    Предсказуемость.

    Чудаковатость!

    Что – что?

    Важность!

    Направлено внутрь.

    Направлено наружу.

    Неприятие риска.

    Настоящее приключение.

    Скрыто.

    Открыто.

    На день старше.

    Обогащение опыта.

    Не выходит за предписанные рамки.

    Предельно любопытно!

    Основывается на распоряжениях боса.

    На таланте/ мастерстве.

    Бесформенно.

    Имеет начало и конец.

    Отсутствие связующего мотива.

    Сюжет!

    Этапы проектирования
    (Тема подготовлена на основе Том Питерс "ПРОЕКТ")
    Этап 1 Определение
    1.

    Поиск задания (любая задача)

    2.

    Модификация (как есть - возможно)

    3.

    Формирование портфеля проектов (анализ заданий, пользователи, интернет)

    4. Получение поддержки от руководства (что входит и не входит в проект, стоимость,
    расписание)
    5. Поименный список участников проекта (список работ, иерархия, формальные
    полномочия)
    а. Радужность (разнообразие команды)
    94

    б. Мудрый старший помощник
    в. Привлечение сторонников
    г. Найдите пользователей/сторонников
    6.

    Правила проекта (коммуникации)

    7.

    Создание "места" (уют и таинственность для PR)

    Этап 2 Моделирование
    1.

    Бенчмаркинг (дневник идей и блокнот (класс и не класс): поиск и изучение идей)

    2.

    Коллекционирование контактов и впечатлений

    3.

    Разработка проекта (риски, работы, график, бюджет, балансировка)

    а. Использование дизайна (дневник хорошего и плохого дизайна)
    б. Использование интернета (Web - сайт, ссылки, сети)
    в. Политика (план привлечения союзников)
    г. Маркетинг (горячие поклонники)
    4.

    Использование шкал для оценки (класс, любовь, красота, революционность)

    а. Тестирование (публикация, влияние, приключение)
    б. Стандартизация (стандарт "большой пятерки": класс, красота, революционность,
    влияние, горячие поклонники)
    5.

    Повторная модификация (дробление на элементы)

    6.

    Создание бизнес-плана (цифры)

    Этап 3 Продажа
    1.

    Описание проекта (карточка 5х7 с пятью ключевыми тезисами)

    а. Метафоры (сведение проекта к одной картине)
    б. Продажа коллегам (репетиция)
    2.

    Продажа (цикл продаж)

    3.

    Работа над молвой (мероприятия, футболки, рассылка)

    4.

    Создание и расширение сети. (работа над списком)

    а. Последний ничем не хуже первого
    95

    б. Никогда не забывайте своих друзей!
    в. Не пытайтесь привлечь врагов на свою сторону.
    г. Создайте первоклассный консультативный совет (влиятельных сторонников).
    5.

    Финансирование (партнеры > клиенты >босс >генеральный директор)

    6.

    Апробация (поиск фокус-группы).

    Этап 4 Реализация
    1.

    Дробление

    а. Создание прототипа
    б. Список дел
    в. Планирование = сроки + ключевые этапы
    г. Индивидуальность (что нас отличает от других)
    д. Маркетинг (управление молвой)
    2.

    Заведите себе большой блокнот.

    3.

    Команда

    а. Обучайте созданию быстрых прототипов.
    б. Играйте.
    в. Продолжайте привлекать сторонников.
    г. Найдите веселого коллегу.
    д. Привлеките господина "последние 2%"
    е. Празднуйте
    ё. Заинтересуйте руководство
    ж. Не упускайте из виду пользователей
    4.

    Коммуникации

    а. Запрашивайте обратную связь.
    б. 15-минутные совещания.
    в. Не теряйте волну "класса!".
    96

    5.

    Взорвите все.

    Этап 5 Выход
    1.

    Измерение прогресса

    2.

    Распродавайте

    3.

    Планируйте преемственность

    4.

    Внедрите своих чудаков в большинство

    5.

    Напишите историю проекта. Устройте настоящий праздник!

    Этап 1 Определение
    1. Поиск задания. Формулировка конечной цели, промежуточные цели и ограничения
    бедующего проекта. Получение задания. Любую деятельность - буквально! - можно
    превратить в "КЛАСС!" Найдите в своей работе какую-то "мелочь" (с большими
    последствиями), которая раздражает вас… и других… и придумайте, как ее исправить.
    - Идите "на мелочь" добровольцем! На следующем совещании с удовольствием
    вызовитесь добровольцем на самое глупое задание в списке проектов / мелких
    обязанностей, которые предлагает босс.
    - Беритесь за скучные задания с запутанной системой, за которое никто не возьмется. Ура!
    Вы будете предоставлены самому себе и добьетесь невиданных результатов.
    - Всегда добровольно вызывайтесь а. вести протоколы, б. составлять инструкции, в.
    Организовывать встречи. Они в одно мгновение могут превратить вас в менеджера
    проекта!
    2. Модификация. Превратите свои "повседневные задания в "КРУТУЮ" работу.
    Модификация - превращение задания в нечто значимое, в ПРОЕКТ "КЛАСС!":
    - Опишите свой текущий проект, не больше страницы, как данность. Отправьте по
    электронной почте трем "крутым парням" из своей записной книжки и попросите помочь
    вам модифицировать / переосмыслить его.
    - Проведите совещание с "самым крутым" человеком из проектной команды со стороны
    клиента. Спросите, что бы он сделал, если бы вы сегодня передали ему управление этим
    проектом.
    - Проведите мозговые штурмы в своей и клиентских организациях.
    - Отправьте самого молодого и странного сотрудника в трехдневный "творческий отпуск".
    Попросите проконсультироваться с любым специалистом по его выбору, а на следующей
    неделе представить его новое восприятие проекта своей команде.

    97

    - Составите подробный перечень необходимых характеристик проекта. Один столбик
    назовите "Требуется", в второй - "Возможно" сделайте диким и оригинальным!
    (поработайте вмести с коллегами)
    - Можно ли не обращать внимание на какие-то предпосылки?
    3.

    Составляйте интегрированный портфель проектов.

    - Изучите небольшие задания, назначенные на сегодня (все "небольшие" задания!).
    Составьте таблицу: "Что есть" и "Что подразумевается". Не останавливайтесь, пока не
    поймете: в любой, самой "тривиальной" деятельности всегда можно найти множество
    возможностей для перемен.
    - Всегда обращайтесь непосредственно к "пользователю". (А также пользователю
    пользователя и т.д.) Кто использует эту форму / процедуру? Как? Когда? Зачем? Что
    раздражает пользователя? Как это можно исправить? Какова общая картина, крошечным
    элементом которой является данное "задание"? Обратитесь за помощью к нескольким
    пользователям.
    - Проведите исследования в интернете. Цель - забросить более широкую /
    интегрированную сеть.
    - Подготовите две карточки 5х7 дюймов: "Задание" (как есть) и "Места" (что могло бы
    быть). Вместе с пользователями и другими коллегами изменяйте записи на карточке
    "Мечта" до тех пор, пока не появится что-то "крутое" / "КЛАССНОЕ" / глубокое… для
    вас.. Для них.
    4. Получите поддержку от руководства (предложение проекта - повышает ценность
    проект менеджера).
    - Обоснование цели проекта
    - Констатация содержания проекта. Уточнение что не вписывается в содержание проекта.
    - Результаты проекта. Всегда начинайте с подробного описания продукта.
    - Оценка затрат и расписания. Фиксируйте все на бумаге!
    - Постановка целей проекта.
    5. Поименно составьте первоначальный список всех участников (прежде всего изложите
    содержание работы на бумаге, не ограничивайтесь минимумом, иерархия подчиненности,
    матрицу ответственности, уточняйте формальные полномочия)
    5а. Думайте о радуге! Есть ли в вашей команде разнообразие? Учитываете ли вы весь
    спектр пользователей с самого начала работы над проектом? Ограничьтесь только белыми
    мужчинами средних лет - и вы… обречены… Однородная команда - никогда - не сотворит
    проект "КЛАСС!" Итак … Можно ли назвать вашу команду радужной? Как можно
    сделать ее такой? Донесите эту идею до всех, кто имеет отношение к проекту.
    5б. Найдите мудрого друга. Проекты "КЛАСС!" - это непросто! Вы работаете на пределе
    возможностей. Часто они выводят вас из себя. Как и всю организацию. Найдите мудрого,
    98

    сопереживающего старшего товарища. Устройте ленч скажем с бывшим боссом,
    поговорите о вашем проекте и о том, как он может помочь вам преодолеть опасности,
    ожидающие впереди. В нужный момент этот человек поддержит и усмирит важных
    шишек, которых вы рассердите. Попросите своего помощника действовать решительно предупреждать, если вы зайдете слишком далеко. Держите его в курсе всех событий
    относительно проекта.
    5в. Найдите - а затем привлекайте к себе - нескольких сторонников. В конечном счете вы
    должны создать развернутую сеть сторонников. Старайтесь привлечь тех людей, кто
    заинтересован в проекте.
    - Поговорите с двумя друзьями, можно ли их привлечь на свою сторону.
    - Проведите мозговой штурм относительно установленных мишеней… людей,
    преимущественно не наделенных властью, которые не отказались бы участвовать в
    проекте. Составьте конкретный план установления контактов, скажем с пятью-десятью из
    них.
    - Заведите специальный файл - официальный список контактов, куда вы будете заносить
    имена тех людей, которых вы бы хотели привлечь - любыми средствами - к своему
    проекту. Постоянно пополняйте этот перечень! Носите его с собой! Будьте одержимы им!
    - Никогда - ни за что! - не упускайте шанс пообщаться с потенциальным
    пиратом/сторонником. Это ваша задача. Точка.
    5г. Найдите хотя бы одного пользователя/сторонника. Сейчас же. С самого начала
    думайте
    о
    пользователе.
    Мнение
    и
    совет
    "потребителей"/одного
    потребителя/чудаковатого потребителя - это неотъемлемый императив… с самого первого
    дня!
    Не
    "какого-нибудь"
    пользователя,
    а
    пользователя-пирата.
    Бонус:
    поставщик/пират/сторонник на раннем этапе, кроме того, - еще и сказочное приобретение
    для команды.
    - Определите трех-четырех действительно первых/смелых/передовых пользователей.
    Позвоните и пригласите на ленч!
    - Попросите оценить первый прототип… СЕЙЧАС.
    - "Официально" поручите пользователю/стороннику искать/привлекать
    пользователей-пиратов. Выделите ему/ей долю прибыли от проекта.

    других

    - Сформируйте официальный "Совет пользователей" (Клуб горячих поклонников)
    6. Составьте правила проекта (включающий план коммуникаций, передача информации
    на верхние уровни управления компанией (информация должна предоставляться
    своевременно), предусмотрите в плане коммуникаций регулярное проведение совещаний,
    как осуществляются коммуникации, какими средствами?)
    7. Создайте "место", "явочные квартиры". "Место" может означать столик в углу
    пивного бара, за которым вы встречаетесь по четвергам… или заброшенный кабинет
    10х12 футов, где вы "вьете свое гнездо", там где банда ярых мятежников может
    расслабится… Оно помогает создать сенсацию!
    99

    - Уютно обставьте его (никакого официоза). Стены заполните планами своего задания,
    приблизительными сроками, плакатами героев, фотографиями знаменательных событий,
    праздников, сумасшедших вечеринок и т.д.
    - Элемент пиара. Поработайте над атмосферой, сделайте студию таинственной, работайте
    над молвой/рекламой со рвением.

    Этап 2 Моделирование
    1. Начните проведение бенчмаркинга. Будьте бдительны. Станьте "наблюдательным
    чудаком"… замечающим хорошее, очень хорошее, гениальное, уродливое и ужасное.
    - Заведите личный "дневник идей" - вы сможете фиксировать на бумаге идеи, которые
    проносятся в мозгу, и днем, и ночью.
    - Купите обычный блокнот. На первой обложке напишите "Круто, а на задней - "Ужасно".
    Начните делать записи, сегодня же. Прогуляйтесь по местным магазинам - запишите 10
    "крутых" и 10 "ужасных" наблюдений. Занесите эти наблюдения в компьютер. Примените
    четыре их них в своем текущем проекте.
    - Организуйте команду наблюдательных фанатиков. Делитесь своими "данными"… и
    используйте мысли / наблюдения в проектах.
    2. Коллекционируйте необычные впечатления! Коллекционируйте "крутых" людей!
    Превратите их в преподавателей вашего собственного университета!
    - Запишите хотя бы три необычных впечатления, которые вы получите в течение
    следующих двух недель. Позвоните человеку, благодаря которому вы получили одно из
    этих впечатлений и пригласите на ленч поделится своими мыслями.
    - Создайте дискуссионную группу "Крутой бизнес", которая каждый месяц будет
    организовывать встречи и обсуждения со своими мудрыми знакомыми. Привлеките трех
    приятелей к Коллекционированию "Крутых" людей.
    - Звоните кому-то из вашего "крутого" списка и привлекайте к участию в текущем проекте
    или пригласите встретится с вашей группой.
    3. Попытайтесь представить "КЛАССНЫЙ" способ выполнить какое-то дело… любое
    дело.
    - Управление рисками (создание журнала рисков): выявите риски, разработайте стратегию
    реагирования, создайте фонд средств на непредвиденные расходы и резервный фонд,
    непрерывно управляйте рисками.
    - Иерархическая структура работ: разработайте схематическое представление
    декомпозиции работ, отражающее взаимное вложение работ, начните сверху, перечислите
    все задачи, требуемые для получения основных результатов рассматриваемого проекта,
    при необходимости четко выполнить какой-то процесс создавайте микро задачи.

    100

    - Разработка подробного расписания: выявляйте связи между различными задачами
    (контрольными событиями), составьте первоочередной вариант расписания (используйте
    график Ганта), распределите ресурсы.
    - Оценка: Бюджет, План использования ресурсов.
    - Обеспечение баланса проекта: На уровне проекта: выполните повторную оценку
    проекта, внесите изменения в распределение задач между исполнителями, попытавшись
    воспользоваться временным разрывом расписания исполнения проекта, увеличьте
    количество исполнителей проекта, повышайте производительность, пользуясь услугами
    собственных специалистов фирмы, повышайте производительность, пользуясь услугами
    сторонних высококвалифицированных специалистов, выполнение всего проекта или
    значительной его части сторонними организациями, сокращение расписания исполнения
    проекта, работа в сверхурочное время. Балансировка на уровне конкретных
    экономических условий проекта: сокращение функциональных возможностей продукта,
    составление расписания с использованием фиксированной фазы, работа на опережение,
    поэтапная передача продукта заказчику, сделайте это дважды (сначала найдите
    краткосрочное решение - ПРОТОПИП (устройте тест… сейчас), а затем качественно
    повторите с самого начала, измените требования к прибыли. Балансируйте на уровне
    предприятия.
    3а. Сделайте дизайн основным приоритетом вашей проектной команды. Дизайн - красота,
    грация, ясность + экономичность, доступность для пользователя.
    - Проведите двухчасовое совещание: как дизайн может повлиять на нас… изменить наш
    проект… стать ключевым элементом / "сутью" / подписью нашего проекта? Внесите
    вопрос дизайна в повестку каждого обсуждающегося проекта.
    - Пригласите в свою команду дизайнера. Посетите курсы повышающие "чувствительность
    к дизайну".
    - Отмечайте в своем дневнике… каждый день… хотя бы один пример великого дизайна и
    один пример паршивого дизайна.
    3б. Включите аспект интернета в проект (Web-сайт, регистрация через интернет,
    трансляция презентаций по сети, отслеживание результатов и т.д.).
    - Пригласите одного или двух местных "гуру Интернета"
    - Пусть все члены команды регулярно рассказывают о своих любимых адресах в Сети…
    Оцените их связи с вашим проектом.
    Создайте
    собственный…
    Web
    сайт
    проекта
    "КЛАСС!"
    3в. Политика - это жизнь. В том числе жизнь проекта. Политика = искусство добиваться
    своего. Вам потребуются политические навыки чтобы нейтрализовать, успокоить, а в
    некоторых случаях и перехитрить этих противников.
    - Проекты "класс" = изменение правил. Изменение правил = раздражение представителей
    истеблишмента. Четко представьте, кого выведет из себя, разозлит и / или взволнует ваш
    проект… если все пойдет по плану (Все действительно успешные проекты "класс!"
    меняют внутреннее отношение власти). С самого начала постарайтесь не бросаться в глаза
    и не раскрывайте все свои карты слишком рано.
    101

    - Найдите надежных союзников. Внесите дополнительные характеристики в проект чтобы сделать его еще привлекательнее в глазах ваших возможных сторонников.
    Разработайте подробный план привлечения / соблазнения первых сторонников.
    - Нет политики = нет результата.
    3г. Маркетинг. Наша цель - с самого первого дня превратить клиентов проекта "КЛАСС!"
    … в своих горячих поклонников! Намного дальше, чем всего лишь "удовлетворение
    потребителя", и превращение каждого клиента в хвалебный отзыв о нашей работе… т.е. в
    горячих поклонников.
    - На первом этапе, пусть клиенты вместе с вами модифицируют проект. Задайте им
    именно такой вопрос: Что - конкретно по отношению к характеристикам - мы можем
    сделать, чтобы превратить вас… в горячего поклонника?
    - Что делает вас горячим поклонником какого-либо товара или услуги? Перечислите то,
    что вы любите… и ненавидите. Цель - определите стандарт "горячих поклонников".
    - Изучите / исследуйте - тщательно! - реакцию клиента на текущий вариант, скажем,
    бизнес-процесса, который ваш проект должен сделать "КЛАССНЫМ". До конца ли вы
    понимаете пользователей… уже сегодня? Что они "любят" / "ненавидят" / что им просто
    "нравится"?
    - В каждом аспекте проекта / дизайна должна обязательно присутствовать женщина как
    конечный пользователь. Это же справедливо и для внутренних потребителей в рамках
    проекта по изменению одного из бизнес-процессов. Являются ли женщины - внутренние
    или внешние клиенты - основными пользователями данного проекта? Возможно ли такое?
    Можно ли модифицировать проект специально для женщин? В команде должны быть
    женщины.
    4.

    Используйте шкалы для оценки объектов и проектов:

    - Был ли это "КЛАСС". Шкала от 1 до 10 баллов ("Ужас" - "КЛАСС!"). Получило ли хотя
    бы одно впечатление все 10 балов / "КЛАСС!"? Если да, то почему? Или как? (Конкретно.
    Десять причин.) Если нет, то почему нет? (Конкретно. Десять причин.) И если какое-либо
    впечатление по этой шкале "КЛАССА!" оценивается в 8 балов… то что бы случилось,
    если бы оно превратилось в настоящий "ККЛАСС!" / получило 10 балов? Привлеките
    двух-трех друзей к оцениванию полученных впечатлений по шкале "Ужас" - "КЛАСС!".
    - Действительно ли вы ЛЮБИТЕ свой проект? Оцените это чувство по шкале любви: 1 =
    неприязнь, 10 = жгучее желание. Не идите дальше, пока вы сами - и все члены вашей
    команды - не наберете хотя бы 7 или 8 баллов.
    - Поговорите о КРАСОТЕ в вашей работе. Что такое красота? Что не красиво / уродливо в
    какой-либо форме, процессе, политике? Посмотрите на свой проект. Взгляните на его
    краткое описание. Изучите его характеристики. Красивы ли они - по шкале от 1 до 10? 1 =
    Отталкивающе / Омерзительно. 5 = Ничего особенного. 10 = Умопомрачительно красиво.
    Проводите дискуссии о красоте в своем проекте каждую неделю / месяц.
    - Перечистите пять аспектов своего проекта, которые можно назвать поистине
    РЕВОЛЮЦИОННЫМИ. Пригласите трех чудаков - чудаковатого клиента, странного
    ученого-исследователя, "крутого" чудака из вашей записной книжки - чтобы оценить
    102

    революционные аспекты этого проекта. Пусть все члены проектной команды изложат на
    бумаге причины, по которым проект должен быть революционным… а также какой смысл
    они вкладывают в это слово. Пусть члены команды оценят - от 1 до 10 баллов - все
    характеристики проекта по шкале "Обычный или революционный бизнес"
    4а. Тестируйте ваш проект:
    - Каждую пятницу (или субботу) утром просматривайте свое описание проекта "КЛАСС!"
    размером со страницу / одну карточку 5х7 дюймов: не сбились ли вы с курса к своей
    мечте? Раз в месяц просматривайте проект с самым старым из своих друзей: по-прежнему
    ли работа выдерживает "КЛАССНЫЙ" тест?
    - Напишите выводы по проекту (два абзаца) или шуточный пресс-релиз - сейчас же - и
    представьте, что вы подаете его в редакцию бюллетеня / отраслевого журнала: можете ли
    вы сказать что-то "классное"? Будут ли результаты этого проекта запоминающимися /
    славными / "классными"? Раз в месяц добросовестно подавайте в редакцию
    информационного бюллетеня своего подразделения отчет о развитии проекта… в первую
    очередь для того, чтобы понять, что вы можете сказать о нем нового и "Классного".
    - Каждую пятницу неукоснительно рассылайте "КЛАССНОЕ" сообщение по электронной
    почте, в котором подробно описываются "КЛАССНЫЕ" события прошедшей недели.
    Если таких не было… начинайте волноваться… очень сильно!
    - Стоило ли это делать? ВЛИЯНИЕ. Изменил ли данный проект "то, как у нас делаются
    дела?" Имели он значение / сыграл ли заметную роль? Кому есть до него дело? Мы
    должны что-то значить / иметь что сказать. Проекты это наша история. Они это мы.
    (критерии по которым оценивают творчество художника: мода, качество, оригинальность
    и влияние). Позволит ли вам проект добавить два желаемых пункта к резюме в течении
    полутора, двух лет? Если нет, модифицируйте проект кардинально или откажитесь от
    него. Попросите двух мудрых людей оценить проект: он имеет значение или будет лишь
    напрасной тратой времени? Спрашивайте у себя: "Стоит ли это делать? Спрашивайте это
    в конце каждой недели, в конце каждого дня.
    - Пиратство. Новаторство. Разрушение чужих планов. Приключение! Вы никогда не
    сыграете заметную роль, если намеренно не придумаете (и не используете)
    "запоминающееся приключение". Как руководитель проекта вы создаете свою историю,
    сюжет, интересный рассказ. Итак… можно ли назвать его (наш потенциальный проект
    "КЛАСС!") настоящим приключением? Ч то делает это событие смелым, необычным,
    волнующим… романтичным. Изучите аспекты приключения. Какое расточительство:
    жизнь, которая не была приключением или хотя бы попыткой стать таковым.
    - Внесите это в свое резюме. Расскажите о том, что вы первым пришли к финишу. С
    первых секунд. Представляйте! Воображайте! Мысленно рисуйте картину законченного
    проекта! Пусть каждый член вашей команды опишет свое видение законченного проекта
    "КЛАСС!"… и внесет его в свое годовое резюме. Сравните эти записи. (Поделитесь
    мечтами!) если результат вас не поразил… модифицируйте проект.
    4б. Стандартизация (стандарт "большой пятерки"). Носите при себе небольшую карточку,
    на которой написано: КЛАСС! КРАСОТА! РЕВОЛЮЦИОННОСТЬ! ВЛИЯНИЕ!
    ГОРЯЧИЕ ПОКЛОННИКИ!. Повесьте на стену большой лист плотной бумаги, на котором
    вы описываете, что значит КЛАСС!/ КРАСОТА!/ РЕВОЛЮЦИОННОСТЬ!/ ВЛИЯНИЕ!/
    103

    ГОРЯЧИЕ ПОКЛОННИКИ! по отношению к вашему текущему проекту. (Или что-то в
    этом роде.)
    - Выберите свой собственный дикий/замысловатый/непростой/"крутой"/суперкритерий:
    шкала хохота, величия, бессмертия, удивительности, суперства и т.д.
    - Обсудите со своими коллегами и выберите свою БОЛЬШУЮ ПЯТЕРКУ
    - Оцените свой модифицированный проект по этому стандарту.
    - Изготовьте карточку к текущему проекту.
    5. Переосмысливайте / модифицируйте / пересматривайте / трансформируйте проект
    десятки раз, пока не влюбитесь в него.
    - Собирайтесь, вне офиса, с членами своей команды продумывайте частичную / полную
    модификацию своего проекта.
    - Вместо того, чтобы работать над всем проектом, отломите от него небольшой кусочек,
    который вас уже интересует / привлекает. Тщательно изучите потенциальный проект.
    Разбейте его на несколько подпроектов. Превратите его в собственный проект "класс!" в
    рамках другого проекта. Если это сработает, переходите к следующему кусочку, который
    тоже кажется вам любопытным.
    - Вместе с будущими членами команды сформулируйте определение проекта. Не
    успокаивайтесь, пока не измените задание или его характеристики так, чтобы образовался
    волнующий "классный!" - вызов для каждого члена команды.
    6. Превратите свою концепцию в "БИЗНЕС-ПЛАН". Проект - любой проект "КЛАСС!" это небольшой/микро-бизнес. Соберите дюжину первоклассных бизнес-планов - у
    вынчурных капиталистов, приятелей и т.д. Сравните с ними план своего проекта. Не
    уступает ли он? Если ваш план в чем-то проигрывает… переосмыслите, модифицируйте
    его. Представьте, что вы обращаетесь за финансированием.
    - Помните/станьте одержимы мыслью… о сроках. Будьте смехотворно/абсурдно/безумно
    требовательны к себе и своей команде мятежников. Это импульс, который создает
    ощущение неизбежности вокруг "КЛАССА!" Определите разумные сроки. Объявите о
    сроках, развесьте плакаты на каждом шагу.

    Этап 3 Продажа
    1. Описание проекта. Продажа = 1) привлечение безраздельного внимания будущих
    сторонников; 2) демонстрация быстрого/практического прогресса; 3) убедительная
    история. Представьте: в 7:25 утра вы входите в лифт 60-башни. Директор входит за вами.
    И… двери закрываются. Вы заполучили его - всего без остатка - скажем, на 35 этажей. И
    вы влюблены… в свой проект! Поэтому… у вас есть, предположим, две (!!!) минуты,
    чтобы "продать" его.
    - Опишите свой проект на одной странице (максимум!).

    104

    - Сведите эту страницу к пяти "ключевым пунктам", тезисам, отвечающим мировым
    стандартам, которые поместятся на одной карточке 5х7 дюймов.
    - Подготовьте - и хорошенько отрепетируйте! Свое двухминутное выступление.
    Испробуйте его на приятеле. Испробуйте его на таксисте.
    - Постоянно совершенствуйте "подачу" - карточку, выступление. С графическими
    дизайнерами. Тренерами по ораторскому искусству. Отнеситесь к этому серьезно.
    1а. Метафоры. "Подача" - и каждый аспект проекта - работает лучше всего, если
    существует убедительная тема/образ/крючок, благодаря чему все становится цельным,
    резонирующим и наполненным жизнью.
    - Сведите свой проект к одной метафоре/картине: "Соблазнительные счета", "Политика
    учета больших листов, которая гласит: "Нам не все равно"", Пираты по закупкам"
    - Коллекционируйте метафоры! В течении следующих нескольких недель вырвите и
    сложите в папку несколько десятков рекламных объявлений из газет и журналов, которые
    отличаются восхитительными слоганами или образами. Когда прейдет время работать над
    образом/метафорой/картиной проекта вместе с вашей командой, воспользуйтесь этими
    объявлениями (и т.д.) как отправной точкой. Возможно, имеет смысл привлечь к этой
    работе копирайтера из местного рекламного агентства - за дополнительную плату.
    - Донесите свою метафору/картину - с предельной откровенностью! - до самых разных
    людей.
    - Проведите "совещание по метафорам".
    - Корректируйте/полностью изменяйте свою метафору.
    1б. Продажа коллегам. Продавать - значит… продавать всем! "Подача" должна быть
    нацелена прежде всего на коллег, а не на начальство. Одна из грубейших ошибок,
    которую могут совершить энергичные чемпионы проекта, - слишком рано обратится
    "наверх". Посмотрите, можете ли вы продать ее хотя бы кому-нибудь.
    - Превратите "выступление в лифте" в "коридорную подачу" для коллег.
    - Потренируйтесь на ком угодно. На всех.
    - Запишите выступление на аудио или видео. Посмотрите запись сами. Что работает? Что
    нет? Вам удалось продать себя?
    2. Продавайте! Продажа. Не грязное слово. Оно подразумевает получение поддержки…
    и сторонников… во все возрастающем количестве. До бесконечности. Заражайте других
    своим энтузиазмом. Победители - победители в проектах "КЛАСС!" - даже против своей
    воли становятся фанатами продаж.
    3.
    Сознательно работайте над молвой. Станьте известным и оставайтесь таким.
    Сконцентрируйтесь - сознательно - на веселье, неистовстве, энергии, шике, импульсе.
    Какие
    конкретно
    мероприятия
    (внутренние
    и
    внешние),
    "маркетинга"/"продаж"/"молвы" вы осуществили… за последние 48 часов?
    105

    касающиеся

    - Не забывайте о футболках (значках, куртках и т.д.)! Хотя бы раз в неделю делайте чтонибудь - конкретное - что привлекло бы внимание к проекту/"рекламировало"/
    подстегивало бы проект… и его самые важные этапы/завоеванных клиентов/нового члена
    команды.
    - Заведите традицию каждую пятницу в два часа дня рассылать специальное электронное
    сообщение ("Еженедельный "КЛАСС!") каждому человеку, имеющему хотя бы отдельное
    отношение к вашему проекту.
    4.

    Создавайте и постоянно расширяйте сети. Работайте с "сообществом".

    - Составьте список из, по меньшей мере, 25 ваших потенциальных сторонников.
    - Исследуйте свое сообщество. Планомерно, составьте для этого анкету.
    - Пригласите одного из 25 сторонников на ленч. Обзванивайте их до тех пор, пока хотя бы
    три человека не согласятся пообедать с вами в течение следующих двух-трех недель!
    - Спросите своих приятелей, с какими "крутыми" людьми вам стоит пообщаться на
    предмет вашего проекта. Спросите их, могут ли они позвонить - послать e-mail - и
    представить вас. Опишите "будущее"/ "возможное" сообщество.
    - Работайте над списком! Ежедневно! Неутомимо!
    4а. Последний ничем не хуже первого. Если они вас поддерживают… значит, это ваши
    друзья. Позвоните трем, четырем людям, оттолкнувшим вас раньше. Подготовьтесь:
    выработайте конкретное предложение, как они могут помочь/поучаствовать. Пригласите
    одного или двух таких скептиков стать членами вашего Консультационного совета
    (скептик ставший откровенным советчиком (т.е. переродившийся человек), сигнализирует
    всем о том, что большинство на вашей стороне). Повторяйте это упражнение раз в
    несколько недель. Всегда.
    4б. Никогда не забывайте своих друзей! Т.е. держите их в напряжении! Используйте их!
    - Выработайте план! Сохранение союзников нельзя пускать на самотек! Это "сохранение
    стратегических отношений"
    - Начните с безупречного ведения записей. Узнайте как можно больше о каждом
    союзнике. Пополняйте базу данных новыми сведениями. Неукоснительно.
    - Создайте "программу оповещения" - e-mail, факс, почта - с помощью которой вы будете
    держать сторонников в курсе всех событий. Это должно быть, кратко, интересно
    (основные достижения, рассказывайте истории) и предполагать обратную связь .
    - Организуйте мероприятия: большие (вечеринки с яркими флажками и воздушными
    шариками) и маленькие (неофициальные ленчи "за круглым столом" с четырьмя-пятью
    основными сторонниками).
    - Выработайте "Программу управления сторонниками". Представьте каждого члена
    команды в качестве "приятеля" к одному из ключевых сторонников: в его четкие (и
    контролируемые) обязанности входит работа над тем, чтобы каждый ключевой сторонник
    ощущал себя частью команды.
    106

    - Создайте ощущение эксклюзивности. Скажем, предоставьте каждому важному
    стороннику отчет или анкету, разработанные специально для него. Сделайте так, чтобы он
    почувствовал свою причастность к дизайну.
    - Внедрите "Стратегическое управление сторонниками" в повестку ежедневного
    совещания.
    4в. Не пытайтесь привлечь врагов на свою сторону. Не тратьте на них время. Борьба с
    врагами - это глупая трата энергии. Игнорируйте врагов!
    4г. Создайте первоклассный консультативный совет (влиятельных сторонников). Наличие
    консультативного совета укрепляет доверие к вам, а этот орган превращается в
    настоящую команду по продажам. Нас считают хорошими настолько, насколько хороши
    те, кто готов открыто вести с нами дела. Советчики - это ваш знак
    качества/сертификат/символ одобрения истеблишмента.
    - Как можно раньше… попытайтесь привлечь нескольких представительных
    сторонников/членов истеблишмента на свою сторону. Если в вашей записной книжке
    мало таких имен, спросите у друзей, кто их друзья.
    - Формализуйте процесс создания консультационного совета. Проследите, чтобы все его
    члены получали, скажем, регулярные рассылки (e-mail и т.д.) и/или приглашение, скажем,
    на ежемесячное совещание.
    - Уделяйте время совету. Ничего не скрывайте от своего консультативного совета!
    5.
    Финансирование. Занимайтесь самоснабжением. Иметь слишком много денег
    вначале… вредно! Деньги губят инициативу + независимость. Попрошайничайте во всю!
    - Собирайте ресурсы (людей, пространство, инструменты), привлекая на свою сторону
    страстных спонсоров… зачастую лощенных власти.
    - Избегайте хвастовства. Нет ничего отвратительнее, чем "революционеры", живущие в
    роскоши.
    - Распространяйте "культуру попрошайничества" среди членов своей команды. Ищите
    "крутых" добровольцев.
    - Создавайте прототипы из любых подручных средств.
    - Возьмите на вооружение такие "Законы попрошайничества": революционеры летают
    эконом-КЛАССОМ; живите легко; мечтайте с размахом; сомневайтесь в авторитетах; не
    разменивайтесь по мелочам; не бойтесь заявить: нам не нужны ваши порочные деньги;
    привлекайте "крутых"; игнорируйте "влиятельных"; попрошайничайте; проложите путь к
    славе с помощью быстрых прототипов; все, для чего "требуется месяц", можно сделать за
    два дня!
    - Этапы венчурного финансирования: 1) выпросите стартовый капитал у разных людей и
    компаний; 2) убедите клиента (пионера/"ведущего" пользователя) сделать свой вклад в
    один или два первых прототипа. 3) добейтесь начальной "венчурной поддержки" (от
    своего босса… или чьего-то еще), которая позволит использовать прототип, скажем, как
    основу для достижения одной из 11 целей проекта; 4) наконец, заручитесь поддержкой
    107

    генерального директора/шефа подразделения, о которой можно рассказывать везде… как
    только первые тесты дадут положительные результаты.
    - Идея: Сохраняйте свободу/гибкость! (Любой ценой.) Стремитесь последовательно
    использовать получаемые результаты. "Продавайте" свою идею поэтапно… чтобы с
    каждым шагом добиваться все большей поддержки.
    6. Апробация (писк фокус-группы). Не забывайте о практике! (например, о проверке в
    реальных условиях.) Вам нужны клиенты-партнеры… как полигон для тестирования
    первых прототипов. Новое/необычное всегда лучше тестировать в глуши. Успешные
    продажи = Отличные "демонстрации" Отличные "демонстрации" = Тестирование,
    проведенное с реальными клиентами (чудаковатыми и не так уж чудаковатые клиенты) в
    реальных условиях. Клиенты бесплатно делятся замечаниями (ценными советами),
    которые помогают экономить деньги.
    - С самого первого дня, просматривайте свою записную книжку в поисках тех нескольких
    человек, которые станут вашими потенциальными "первыми пользователями".
    - Организуйте небольшой - но "КЛАССНЫЙ!" - брифинг и организуйте с ними встречу.
    Постарайтесь убедить одного (или двух) протестировать первый прототип. Возможно, вы
    настолько заинтересуете их, что они даже выделят своего сотрудника для работы вместе с
    вами в течение нескольких дней/недель!
    - Быстро сформируйте группу первых пользователей. Не стоит тянуть с созданием
    ассоциации пользователей до тех пор, пока проект не разовьется в полную силу!
    Привлекайте группу первых пользователей к развитию проекта, поиску новых
    сторонников и созданию молвы.

    Этап 4 Реализация
    1. Дробление. Мы должны разбить его - наш проект, уже запущенный, - на крупицы,
    которые можно выполнить за один день или за несколько часов. Невероятная
    дополнительная ценность дробления - это ощущение инерции и достижения, которое
    появляется благодаря ему. Дробление - суть эффективной реализации.
    - Определите ряд микрокусочков, которые можно протестировать в реальных условиях.
    - Возьмите небольшой - крошечный! - элемент своего проекта. Обратитесь к
    соответствующему клиенту. Протестируйте этот кусочек.
    1а. Создание прототипа. Живите… ешьте… спите… дышите… думая о прототипе! Т.е.
    станьте фанатом прототипов. Превосходство в быстром создании прототипов =
    превосходство в выполнении проекта. Все это испытание… быстрая прикидка… черновое
    рассмотрение. Оно происходит методом проб и ошибок, а затем изменений и новых проб.
    Всегда - действие. Важная мысль: задайте ритм быстрого создания прототипов.
    - Создавайте прототип… какого-либо (небольшого) элемента своего проекта… в течении
    следующих трех часов. Протестируйте его. Сегодня.
    - Завтра повторите! Прототип! Тест!
    108

    - Законы быстрого создания прототипов: 1) Подумайте, как провести практическое
    тестирование отдельного элемента проекта… изложите свои мысли на одной странице
    или еще меньше. 2) Соберите материалы, имеющиеся под рукой, для проведения
    тестирования… самым дешевым способом. 3) Найдите (странноватого?) партнераклиента, который предоставит место для проведения тестирования и послужит вашим
    камертоном. 4) Установите сжатые сроки - пять рабочих дней плюс-минус один день - для
    проведения этого тестирования. 5) Проведите тестирование. Как можно скорее. 6)
    Тщательно занесите записи в журнал проекта. 7) Установите дату следующего
    тестирования. Как можно скорее. (В течение пяти дней.) 8) Повторяйте… до
    бесконечности.
    1б. Списки дел. Любовь к спискам. Вы будите составлять списки… а списки сделают вас
    всеведущими. Списки - это объединение… максимальное сжатие… всего: что важно для
    нашего проекта "КЛАСС!"… куда мы движемся… и что делать дальше!
    - Проследите за тем, чтобы секретарь всегда делал 1) заметки по ходу собрания; 2) список
    необходимых дел. Живите… умирайте… согласно этим СПИСКАМ.
    - Редактируйте списки… постоянно. Сделайте их "живыми". Вот это инструмент!
    Призывайте членов команды… неукоснительно… вносить свою пусть маленькую лепту в
    просматривание списков.
    - Составьте протокол: у пяти разных людей пять разных представлений о том, что должно
    быть в списке.
    - Подводите итоги следования спискам.
    1в. Планирование = сроки + ключевые этапы. Мыслите (живите/спите/ешьте/дышите)
    сроками/этапами. Это - живой список дел, цепочка дат.
    - Составьте график работы на следующие полтора года.
    - Регулярно вносите поправки.
    - Напечатайте текущий график… крупным шрифтом. Каждый срок должен иметь не
    только
    рациональное,
    но
    и
    психологическое
    обоснование.
    Остерегайтесь
    "усовершенствованных" компьютерных программ для планирования.
    1г. Индивидуальность. У проекта есть своя индивидуальность. Он живой. Проект =
    жизнь… дух… личность… бренд… индивидуальность.
    - Что здесь происходит? Что мы пытаемся сделать? Что мы символизируем? Работайте без устали - над этими вопросами.
    - Что такое индивидуальность? Поговорите об этом с командой.
    - Позвоните другу которого можно назвать "консультантом по индивидуальности".
    1д. Маркетинг. Разработайте программу управления молвой. Маркетинг - это выполнение.
    Составьте формальную программу управления молвой.
    - Изучите истоки великих проектов/продукции.
    109

    - Назначьте (или пригласите) менеджера по молве. Может быть, сейчас самое время
    назначить фактическим руководителем команды ее маркетолога.
    - Разработайте официальный план по управлению маркетингом/молвой… даже если это
    всего лишь шестинедельный проект.
    2. Заведите себе большой блокнот. Это библия проекта. Это главный документ… макрокарта. Там можно найти буквально все.
    - Купите несколько блокнотов, выберите те которые вам нравятся.
    - Сначала блокнот совершенно пуст, в нем есть только закладки/названия подзаголовков.
    Работайте над структурой блокнота. "Название главы" очень важно. Оно - по сути является метафорой или организованной схемой всего проекта.
    - Теперь используйте Блокнот: призывайте всех вносить туда все; периодически
    собирайтесь всей командой просто для того, чтобы обсудить содержание блокнота. Т.е.
    изучить разрозненные наблюдения, которые по ходу дела собирают члены команды; пусть
    это будет весело… и очень важно. Это солидная часть игры под названием "Свежесть
    творчества".
    3.
    Формируйте команду: решайте проблемы, создавайте позитивную атмосферу,
    совместно решайте задачи, будьте лидером, поддерживайте способности к
    стратегическому видению решаемой проблемы, продемонстрируйте поддержку со
    стороны руководства, слушайте своих коллег, развивайте отношения, управляйте
    конфликтами, непрерывно обучайтесь.
    3а. Обучайте созданию быстрых прототипов. Это вопрос "корпоративной культуры". Т.е.
    работайте над культурой создания прототипов. Идея: создание прототипов, которые
    имеют значение - это стиль жизни, а не просто вид деятельности.
    - Организуйте серьезные, полномасштабные курсы по быстрому созданию прототипов.
    - Изучите опыт ведущих специалистов в области быстрого создания прототипов, таких как
    Sony, IDEO, HP, 3M, Yahoo.
    - Обсуждайте быстрое создание прототипов каждый день.
    - Внесите умение быстро создавать прототипы в систему формального оценивания
    результатов работы… каждого сотрудника.
    - Вознаграждайте.
    3б. Играйте! Игривость - суть трезвого научного метода, в котором существует только
    одна настоящая мантра: Попробуйте это! Сейчас же! Т.е. поиграйте этим! Найдите
    товарищей для игры! Одухотворенная игра требует одухотворенных товарищей… т.е. тех
    первых, ценных клиентов, которые в естественных условиях испытают ваши 64
    прототипа.
    - Поговорите об игре с членами своей команды. Выделите из проекта какую-то
    глупую/глуповатую деталь. Поиграйте с ней. Почувствуйте ее.
    110

    - Поговорите с основными пользователями об… игре. Как можно превратить наше
    следующее задание в нечто игривое, чтобы пользователи-товарищи по игре могли дать
    волю своему воображению и поделится с вами ценными игровыми мыслями?
    - Все вместе: давайте оценим нашу команду проекта "КЛАСС!"… по шкале игровых
    навыков.
    3в. Продолжайте привлекать сторонников. "Присоединяйтесь сейчас… или останетесь ни
    с чем".
    - Никогда не "упускайте ленч". Экспромтом проводите презентации/демонстрации самым
    разным потенциальным сторонникам.
    - Обращайте внимание на так называемых безвластных людей.
    - Пусть процесс привлечения сторонников будет формальным. Составьте список целей.
    Следуйте ему.
    3г. Найдите веселого коллегу. Требуется придворный шут. Во время часто страшной,
    часто затянутой фазы выполнения юмор может привести мир в движение - или хотя бы не
    позволить ему сбиться с курса. Юмор - это секретное оружие "КЛАССА!".
    - Поговорите с одним потенциальным, эксцентричным энтузиастом. Сегодня же. Найдите
    его в своей записной книжке… или списке приятелей, кого из их друзей "можно назвать
    слегка эксцентричным, слегка сумасшедшим и очень забавным".
    - Привлеките на свою сторону настоящего психа. Т.е. ищите оригиналов. Оригинал =
    бывший босс был недоволен тем, что он/она расстроил чьи-то планы! Именно то, что мы
    искали!
    - Считайте "хорошее чувство юмора "основным критерием при найме на работу любого
    сотрудника.
    3д. Привлеките господина "последние 2%" Человека который способен довести дело до
    конца, увидеть чудовещней ошибку, поменять местами две главы… благодаря чему
    выигрывает весь текст.
    - Спросите у знакомых, нет ли у них такого на примете. Ищите проверенного финалиста.
    - Защитите господина последние 2 % от нападок.
    - Вознаграждайте господина последние 2% как полноправного члена команды.
    3е. Празднуйте. Выполнять - любую действительно "КЛАССНУЮ" работу - непросто.
    Любое событие или достижение достойно того, чтобы по его поводу устроить небольшой
    праздник. Станьте распространителем энтузиазма.
    - Что конкретно вы сделали за последние 2/12/24/48 часов, чтобы "поддержать боевой дух
    войска"?
    - Ищите любую возможность отпраздновать что-то, ежедневно.
    111

    - В течении следующих 48 часов представьте своей команде какой-либо конкретный
    символ (может торт в форме… вашего проекта?) ее великолепной работы и вашего
    проекта "КЛАСС!". Можно ли назвать вас "Мастером футболок/ручек/флажков/сувениров
    для ведущих клиентов? Этому нужно учится!
    - Празднуйте неудачи! В равной степени вознаграждайте за успех и неудачу. Наказывайте
    за безделье. Может быть, начните вручать еженедельный приз "Лучшая неудача".
    Например, бронзовый болт который лауреат будет хранить всю неделю.
    - Рассказывайте истории.
    3ё. Заинтересуйте руководство. Забросьте сеть немного дальше. Расскажите им, что
    испытания вашего проекта прошли успешно.
    - Смените облик. Спустите пиратский флаг. Теперь мы идем с большинством!
    - Разработайте план завоевания руководства. Например начните с брифингов - 25 встреч
    за 25 дней.
    - Включите руководство в команду.
    3ж. Не упускайте из виду пользователей (первых пользователей). Которые требуют
    продолжения дальнейшей работы над проектом. Это: маркетинг, основанный на молве;
    истории и доказательства успеха; блестящие рекомендации.
    - Назначьте совещание пользователей. Пригласите со стороны кого-то, кто стал бы
    специалистом по пользователям.
    - Пользуйтесь советами реальных пользователей.
    - Систематизируйте процесс привлечения пользователей на свою сторону.
    4. Формируйте коммуникации: включите встречи с членами проектной команды в свое
    расписание, проводите дистанционные совещания, поставьте их перед фактами, не
    допускайте игнорирования процесса управления изменениями, на какие продукты
    распространяется управление конфигурацией?
    4а. Запрашивайте обратную связь. Все это - дробление/мания прототипов/фанатизм в игре
    - связано с быстрым получением обратной связи. "Готовься. Огонь! Целься"
    - Наладьте цикл тестирования, получения обратной связи и внесения изменений.
    - После теста: 1) Запишите полученную обратную связь… в течение 24 часов. 2) Внесите
    изменения… в течение 24 часов. 3) Повторите все в течение 24 часов. Вы пытаетесь
    набрать необходимую скорость. И сохранить ее.
    4б. Станьте мастером 15-минутных совещаний. За 15 минут можно изменить мир (или
    хотя бы сделать его организованнее)!
    - Назначьте "Обязательное" утреннее совещание. Если вы отсутствуете, отправьте на
    совещание своего представителя. Т.е. проведите совещание, даже если собралось всего 3
    человека из 14. Повестка дня: 1) Что случилось за последние сутки. 2) Что происходит
    112

    сегодня. 3) Ничего больше! Не более 15 минут, следите по секундомеру. Правило
    пятнадцати минут.
    - Когда в течении дня возникает определенная проблема, созовите "15-минутное
    совещание" и решите ее.
    4в. Не теряйте волну "класса!". Это все еще похоже на "КЛАСС!"?
    - Говорите о "классе!" каждый день. Без шуток.
    - Составьте напоминание о "классе!" (например, регулярные электронные рассылки),
    которые возвращают членов команды к "КЛАССУ!"… какой бы сложной этап они сейчас
    не переживали.
    - Когда половина проекта уже готова… распустите команду… и спросите… стоит ли
    продалжать работу. Т.е. Будет ли это "класс!"?
    5. Взорвите все. Игра… и разрушение… это услуги. Только готовность разрушить почти
    готовое произведение приведет к "КЛАССу!".
    - Спрашивайте, каждый месяц, друзей, себя: стоит ли продолжать работу над проектом? И
    если ответ отрицательный, быстро и уверенно убейте проект.
    - Проведите неделю вдали от проекта… чтобы потом можно было подойти к "этому" со
    свежим взглядом… разумом… и духом.

    Этап 5 Выход
    1. Измерение прогресса, достигнутого в ходе выполнения проекта: измеряйте по
    принципу 0-50-100, показателем служит исполнение расписания, вычисляйте отклонения
    от нормативных затрат с помощью освоенного объема.
    2. Распродавайте. Переходите от "предпринимательского" к "профессиональному"
    менеджменту. Облик революционера пора сменить на шелковый костюм администратора.
    - Увеличьте команду. Работайте над развитием руководства по эксплуатации/
    над документацией, которые облегчат внедрение ваших наработок в повседневную
    деятельность компании.
    - Заведите друзей - хороших! - отделе информационных систем, кадров и т.д.
    Переключите свою "стратегию ленчей" с чудаков и отступников на настоящих,
    чистокровных представителей истеблишмента.
    - Привлеките на свою сторону "отступнических лидеров" во всех ключевых областях кадры, информационные системы, финансы и т.д.
    3. Планируйте преемственность. Ищите - в самых неожиданных местах - следующего
    руководителя. Привлекайте в команду господина завершителя… не менее страстного, чем
    вы! (Который обожает администрирование.)
    - Изучите планирование преемственности.
    113

    - Поговорите с консультантами.
    - Не сдавайтесь… пока не доведете поиски до конца.
    4. Внедрите своих чудаков в большинство… где они станут матирующими вирусами,
    защищающими вашу (стратегию) точку зрения!
    - Работайте (долго и упорно) вместе со своей командой над тем, чтобы найти место для
    каждого ее члена. Это позволит распространять им свои (ваши!) странные идеи. Это
    обеспечит вам репутацию "человека, который заботится о своих людях".
    - Помните об этом, иначе весь проект превратится в пыль.
    5.

    Напишите историю проекта. Устройте настоящий праздник!

    - Благословите приемника. Возьмите несколько выходных дней (недель!).
    - Разошлите 100/250/2500 благодарственных открыток (никогда не забывайте о своей
    сети!). Напишите историю своей команды! Сделайте фотоальбом! Отдохните!
    Расслабитесь!
    - Организуйте - тщательно - громадную вечеринку. Или несколько. Отметьте всех и
    каждого… кто помогал вам чем бы то ни было. Создайте ауру доброжелательности… и
    неизбежности… вокруг своего проекта. Затем… сыграв отбой… уходите. Быстро.
    Грациозно.

    Начинайте все сначала.

    114

    Финансы
    Деньги одна из форм власти, силы. Но что еще более
    могущественное - это финансовое образование. Деньги
    приходят и уходят, но если вы знаете, как работают
    деньги, вы получаете власть над ними и можете
    начинать строить богатство.
    «Бедные и средний класс работают ради денег».
    «Богатые заставляют деньги работать на себя».
    Правило № 1. Вы должны знать разницу между активом
    и пассивом и приобретать активы. Если вы хотите быть
    богаты, это все. Что вам следует знать.

    «Богатые люди приобретают активы. Бедные и средний
    класс приобретают пассив, который считают активом».
    «Образец денежного течения актива» «Образец денежного течения пассива»

    Актив-то, что кладет деньги в ваш карман.
    Пассив - то, что вынимает деньги из вашего кармана.
    Настоящий актив разделяется на следующие категории:
    1. Бизнесы, не требующие вашего присутствия. Вы владеете ими, но они управляются
    другими людьми. Если вы должен работать там, это уже не инвестиция. Это становится
    вашей работой.
    2. Акции.
    3. Облигации.
    4. Инвестиционные фонды открытого типа.
    5. Недвижимость, генерирующая доход.
    6. Долговые расписки.
    115

    7. Авторские гонорары от интеллектуальной собственности: музыка, рукописи, патенты.
    8. И другое, что имеет стоимость, продуцирует доход, высоко ценится, выгодно
    сбывается.
    Очень часто люди считают свой дом, сбережения, пенсию составными колонки «актив».
    Т.к. люди не имеют денег для инвестирования, они и не инвестируют. Это стоит им опыта
    инвестирования.
    Посмотрите на этот рисунок, и вы поймете, почему богатые богатеют. Графа «актив»
    генерирует более чем достаточно дохода, покрывающего расходы.

    Графа «актив» продолжает расти, а значит, растет и доход. Результат один: богатые
    богатеют!

    Богатство - это способность человека оставаться на плаву как можно дольше... или если
    бы вы прекратите работать сегодня, как долго вы бы могли продолжать существовать?
    Вот когда ваш месячный денежный поток будет превышать ваши месячные расходы, из
    графы «актив», тогда вы будете богатым. Нет, вы еще не богаты буквально, но вы состоятельный человек. Если вы захотите увеличить расходы, вы сначала должны
    увеличить свой денежный поток из актива, чтобы поддержать уровень своей
    состоятельности. При правильном раскладе вы перестаете зависеть от своей зарплаты.
    Ваша нацеленность и успех в строительстве графы «актив» делают вас финансово
    независимым.
    Даже если один доллар попадает в графу «актив», не дайте ему выйти впустую. Думайте
    таким образом: раз доллар попадает в вашу графу «актив» он становится вашим
    работником. Самое замечательное в том, что касается денег, что они работают 24 часа в
    сутки и могут работать на многие поколения. Сохраните свою основную работу, будьте
    усердным работником, но стройте графу «актив».
    Есть 4-х различных типов людей, из которых состоит мир бизнеса. Это «Б» - работник,
    «8» -представитель малого самостоятельного бизнеса (предприниматель), «В» - владелец
    крупного бизнеса и «I» - инвестор.
    Инвесторы создали корпорацию, как средство ограничить свой риск относительно актива
    в каждом плавании:
    116

    1. Выгоды, обеспечиваемые корпорациям существующей системой налогового
    обложения: корпорация может делать многое, чего не может один человек. Например оплачивать расходы, прежде чем заплатит налоги.
    2. Защита от судебных процессов. Богачи контролируют всё, но ничем не владеют
    Богатые с корпорациями: Зарабатывают, Тратят, Платят налоги.
    Люди работающие на корпорацию: Зарабатывают, Платят налоги, Тратят.
    Недвижимость - имеет инвестиционный механизм, дающий значительные налоговые
    преимущества. Пока вы торгуете недвижимостью с выгодой для себя, вас не облагают
    налогом на прибыль, позволяя выгодно продать.
    Финансовый коэффициент интеллекта состоит из знаний в 4-х сферах:
    № 1 - бухгалтерский учет. Финансовая грамотность - это умение читать и понимать
    финансовые отчёты.
    № 2 - инвестирование.
    № 3 - понимание рынка. Это наука о предложении и спросе. Чрезвычайно важны глубокие
    знания в вопросах торговли и маркетинга. Умение продавать, а следовательно, вступать в
    контакт с другим человеческим существом, умение быть покупателем, работником,
    боссом, супругом или супругой - все это необходимо для персонального успеха.
    № 4 - знание экономических законов, юриспруденции.
    Чем больше вы считаете деньги реальными, тем усерднее станете работать на них. Если
    вы сможете догнать, что деньги - не реальны, вы быстрее разбогатеете.
    «Деньги - то, чем мы их считаем»
    Единственный, наиболее мощный актив, которым все мы располагаем - наш разум.
    В наш информационный век деньги у некоторых прорастают в мгновение ока. Кое-кто
    делает деньги из ничего, только из идей и соглашений. Если вы спросите людей,
    117

    продающих акции, связанные с инвестициями, они скажут, что видят подобное всё время.
    Миллионы могут делаться регулярно из ничего. Под «ничего» мы понимаем не
    затраченные деньги. Деньги делаются взмахом руки на товарной бирже, молниеносным
    сообщением о сделке из Торонто в Лиссабон и обратно, звонком брокеру покупать, а
    мгновением позже продавать. Деньги не переходят из рук в руки. Соглашения - да. Мы
    делаем это потому, что хотим зарабатывать деньги быстро.
    Р. Киосаки научился, как покупать дома без банка. Покупая дом на аукционе имущества
    банкротов за 20 000 $, внося предоплату 2 000. Пока оформлялись документы, продавал
    дом стоимостью 75 000 $ за 60 000 $. Зарабатывал 40 000 $ за 5 часов. Технически деньги
    20 000 $ в сделке не присутствуют. Прибыль на инвестированный капитал велика. Вот вам
    пример, как без денег заработать очень много денег.
    Есть два типа инвесторов:
    1. Первый и наиболее распространённый тип - люди, делающие приобретение пакета
    полностью укомплектованного инвестирования. Люди обращаются в компанию,
    занимающуюся операциями с недвижимостью, или к биржевому маклеру, или к
    финансовому плановику и что-то приобретают: ценные бумаги, акции, облигации. Это
    самый простой способ инвестирования. Можно взять подходящий пример: покупатель
    идёт в магазин, торгующий компьютерами, и покупает компьютер прямо с полки.
    2. Второй тип - инвесторы, создающие инвестиции. Такие инвесторы обычно монтируют
    сделку, словно те люди, которые покупают компоненты компьютеров и монтируют их,
    собирают в единое целое, делают готовый компьютер. Второй тип инвесторов можно
    назвать профессиональными инвесторами. На то, чтобы научиться инвестировать
    профессионально, требуются годы. Иногда и годы ничего не дают.
    Если вы желаете быть инвестором второго типа, вам нужно развить в себе три умения, три
    навыка. Эти навыки, которые преимущественно и надо развить, в дополнение к факторам,
    влияющим на становление финансовой мудрости, таковы:
    1. Как обнаружить возможность, которую другие не разглядели, упустили.
    2. Как добыть деньги.
    3. Как контактировать с умными людьми. Умные люди - это те, кто работает с более
    умными, чем они сами.
    Для достижения успеха нужны крепкие навыки в таких сферах управления как:
    1. Управление денежным потоком, т.е. движением денежной наличности.
    2. Управление системами (включая самого себя и свое время). Многие акцентируют
    внимание на приготовлении лучшего продукта и почти ничего не знают о СИСТЕМАХ
    бизнеса.
    3. Управление людьми. Самая тяжелая штука в управлении компанией - это руководство
    людьми.
    5 шагов, чтобы разбудить свой финансовый гений:
    118

    1. Мне нужна причина, чтобы подняться над действительностью, мне нужна сила духа.
    Причина или цель - это сочетание «хочу и «не хочу. На первом месте «не хочу», т.к. они
    создают «хочу». Я не хочу работать всю свою жизнь. Теперь о «хочу». Я хочу быть
    свободным и ездить по миру и жить так, как мне нравиться. Я хочу всего этого будучи
    молодым. Я хочу ни от чего не зависеть. Я хочу, чтобы деньги работали на меня.
    2. Я выбираю ежедневно, речь идет о свободе выбора, о возможности выбора. В
    финансовом отношении, с каждым долларом, попадающим в наши руки, мы имеет
    возможность выбрать свое будущее.
    3. Выбирайте друзей осторожно.
    4. Овладейте одной формулой, а затем изучите новую формулу
    5. Заплатите сначала себе, инвестируйте в «актив».

    Каждый месяц такие люди помещают деньги в графу «актив», прежде чем выплатят свои
    ежемесячные расходы
    Правило №1 в системе «заплатите сначала себе» - не залезать в долги.
    Правило № 2 в системе «заплатите себе в первую очередь» сводится к тому, что когда вы
    изредка ощущаете недостаток средств вы все равно должны заплатить себе в первую
    очередь. Вы даете возможность кредиторам и даже правительству покричать. Мне
    нравиться, когда на меня наседают. Почему? Потому, что те ребята оказывают мне услугу.
    Они вдохновляют меня идти и создавать больше денег.
    6. Платите своим брокерам хорошо.
    7. Будьте «индейским дарителем. «Как быстро я верну обратно свои деньги?» Такие
    инвесторы так же хотят знать, что они получают бесплатно, а это является частью сделки.
    Вот почему прибыль на инвестированный капитал так важна. Вы начинаете вкладывать
    деньги в акции компании, пока они растут в цене, делая это где-то на протяжении месяца.
    Затем вы забираете свое начальное капиталовложение из данного бизнеса и прекращаете
    волноваться о колебаниях рынка, потому что вы вернули свое начальное
    119

    капиталовложение и готовы работать с другим активом. Случается, мы теряем деньги. Но
    мы оперируем деньгами, которые можем позволить себе потерять. Можно сказать, что, в
    среднем, на 10 инвестиций, по 2-3 инвестициям деньги возвращаются с прибылью, тогда
    как 5-6 инвестиций ничего не приносят, а 2-3 инвестиции вообще теряются. Необходимо
    ограничивать свои потери лишь теми деньгами, которыми оперируете в данном случае.
    Мудрые инвесторы должны стремиться к большему, чем прибыль на инвестированный
    капитал, я говорю об активе, который вы получаете бесплатно, лишь только возвращаете
    свое первоначальное капиталовложение. Это и есть финансовая разумность.
    8. Актив приносит предметы роскоши.
    9. Потребность в героях: сила мифа. У инвесторов, также, есть такие герои, как: Дональд
    Трамп, Уоррен Баффет, Питер Линч, Джордж Сорос и Джим Роджерс.
    10. Давайте и вам воздается: сила дающего. Идея: всякий раз, когда тебе чего-то не
    хватает, или ты в чём-то нуждаешься, дай то, что ты хочешь сначала, и тебе воздается
    сторицей. Это касается всего: денег, улыбки, любви, дружбы. Наиболее важный закон
    денег: «Отдай и получишь».
    Несколько дополнительных советов:


    Прекратите делать то, что делаете.



    Ищите новые идеи.

    • Найдите кого-нибудь, кто занимался тем, что вы хотите сделать. Пригласите их на
    ленч.


    Посещайте занятия и покупайте кассеты.



    Делайте много предложений о покупках.

    • Медленно пробегайте, проходите или проезжайте по интересующей вас территории раз
    в месяц, минут 10.
    • Что касается акций, прочитайте книгу Питера Линча «борясь с течением» из-за
    предлагаемой формулы отбора акций растущих в цене. Принципы поиска акций,
    растущих в цене, идентичны принципам поиска выгодных сделок с недвижимостью,
    ценными бумагами, новыми компаниями, новым домом и т.д. Процесс всегда один и тот
    же. Вам необходимо знать, что вам нужно и просто, идти да искать!


    Вкладывайте только в то, что знаете.



    Никогда не вкладывайте деньги под давлением.



    Вкладывайте деньги только в то, что можно перепродать.



    Держите деньги в обороте.

    • Покупай во время понижения, а продавай во время повышения цен. Почему
    потребители всегда будут бедными? Когда супермаркет проводит распродажу, скажем,
    120

    туалетной бумаги, потребитель мчится и покупает этой бумаги впрок. Когда распродажа
    проходит на бирже и чаще называется крахом на бирже, потребитель со всех ног бежит
    прочь. Когда супермаркет поднимает цены, потребитель отоваривается где-то ещё. Когда
    биржа поднимает цены, потребитель начинает скупать акции.


    Будьте дальновиднее.



    Сначала ищите людей, которые хотят покупать, затем я ищите тех, кто хочет продать.



    Учитесь у истории.



    Действие всегда побеждает бездействие.

    В мире денег существуют три различных вида дохода:
    1.

    Заработанный доход.

    2.

    Пассивный доход.

    3.

    Портфолио доход.

    Доход портфолио - это доход, извлекаемый из акций, облигаций, ценных бумаг. Доход
    портфолио делает Била Гейтса самым богатым человеком в мире, а не заработанный
    доход.
    Ключ к становлению богатым — это умение конвертировать заработанный доход в
    пассивный доход и/или доход портфолио, как можно быстрее.

    121

    Время
    Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим
    трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой.
    Человек спросил его:
    -Уважаемый, почему бы вам не наточить свою пилу?
    -У меня нет времени точить пилу – я должен пилить!
    – простонал дровосек…
    «Время деньги». Двадцать первый век поставил эту
    истину под сомнение. Время – не деньги. Время
    дороже денег, время важнее денег! Деньги можно
    заработать, накопить или занять. Потерянное время не
    вернуть никогда. Деньги уже не решают все. В
    информационном обществе побеждает тот, кто вывел
    товар на рынок в срок, хотя бы вдвое превысив
    бюджет проекта. Тот, кто уложился в бюджет, но
    опоздал на неделю, имеет все шансы «отстать от
    поезда. Время – вот о чем вам придется задуматься.
    Три слова о традиционном тайм-менеджменте: забудьте о нем. Ни в коем случае не
    следует с каждым днем делать все больше, пытаясь заполнить суетливой возней каждую
    секунду. Деловитость зачастую служит маскировкой и помогает избежать насущно
    необходимых дел из категории неприятных. Оценивайте работу по результатам на
    единицу затраченного времени.
    Сила очень важна.
    Но скорость важнее силы.
    А точность важнее скорости.
    То, что вы делаете, бесконечно важнее того, как вы это делаете. Эффективность тоже
    имеет значение, но она бесполезна, если направлена на никчемные дела.
    Помните:
    1. Закон Парето: 20% вложений дают 80% продукции. В зависимости от контекста: из
    20% причин проистекают 80% последствий; 20% затрат усилий и времени дают 80%
    результата; 20% товаров и потребителей приносят компании 80% прибыли; 20% всех
    инвесторов и 20% отдельно взятого портфеля дают 80% прибыли на рынке ценных бумаг.
    Задайте себе два вопроса:
    - Какие 20% источников создают 80% моих проблем и неудач;
    - Какие 20% ресурсов приносят 80% желаемых результатов и радостей?

    122

    Избавьтесь от одних, и уделите внимание другим. Большинство деталей несущественно.
    Показная занятость (имитация) – разновидность лени: мы прибегаем к ней, когда нам все
    равно, чем заниматься, лишь бы не думать. Нехватка времени – неумение расставлять
    приоритеты.
    2. Закон Паркинсона: работа занимает все отведенное ей время. Взрослые дяди
    установили правило: с 9 утра до 5 вечера положено перебирать бумажки, электронные
    документы, разговаривать о работе, и если уж вы попали в офисное рабство, будьте
    любезны все рабочее время изображать бурную деятельность. Время тратится зря потому,
    что его слишком много.
    По этому: ограничьте рабочее время с целью отсечь маловажные задачи. У меня например
    нет времени на мелкие дела. При этом стоит помнить, что личное время - бесценно.
    В суетливости нет усердия. (Сенека)
    Лучшее решение – применять оба подхода: выявить несколько наиболее важных задач, от
    которых максимально зависит результат (доход), и запланировать их выполнение за очень
    короткое время, обозначив дедлайн. Принцип 80/20 и закон Паркинсона – два
    краеугольных камня управления временем.
    3. Сократите частоту повторяющихся действий (например, просмотр электронной почты
    раз в неделю).
    4. Группируйте однотипные задачи (например, звоните или принимайте звонки в
    определенное время).
    5. Говорите «нет» поглотителям времени (просьбы, собрания, чужая работа).
    6. Делегируйте полномочия (обеспечьте информацией и пространством самостоятельного
    принятия решений).
    7. Принцип: лучше узнать, что это нельзя было делать, чем спрашивать разрешение.
    Мысли независимо. Будь шахматистом, а не пешкой. (Ральф Чарелл)

    123

    Клиенты
    Вы – это ваши клиенты. Мыслите клиентами. Это
    означает, что проект может быть хорош (КЛАСС!)
    лишь настолько, насколько вы способны отправится в
    опасное приключение вместе с клиентом. Поэтому
    выбирайте – и отвергайте – клиентов предельно
    внимательно.
    Человек-бренд = жизнь ради клиента.
    Вы = ваш портфель клиентов.
    Я – это мои клиенты!
    Т.е. меня определяют те, с кем я виду дела. Нас знают
    по нашему портфелю клиентов. Мы обслуживаем
    клиентов (покупателей, руководителя, соседний отдел
    и т.д.). В мире «отделов» клиент часто увязывает в
    бюрократической волоките. Или, что еще хуже, его
    воспринимают как досадную неприятность. Или же
    считают, что он вообще не существует. Кто ваши
    клиенты? Составьте список.
    Что вы на самом деле знаете о своих клиентах? В
    профессиональном отношении? В личном? Заведите
    файл по каждому клиенту. Начните собирать по нему
    информацию.
    Итак, обратите внимание на список своих клиенов. Оцените сильные и слабые стороны
    каждого клиента:
    1. Что я могу от них узнать?
    2. Надежны ли они?
    3. Согласятся ли они «объединить со мной усилия» для реализации интересных проектов?
    Относятся ко мне как к заинтересованному партнеру?
    4. Новаторы ли они? Готовы рискнуть?
    5. Будут ли они не давать мне покоя, постоянно подталкивать вперед и не позволять
    согласится на нечто меньшее, чем «КЛАСС!»?
    6. Кто из клиентов самый «крутой»?
    Используйте свою оценку как основу для систематического планировония подхода к
    каждому клиенту. С каждым приоритетным клиентом выработайте стратегию будущего
    развития.

    124

    Если клиент – «идиот», который «ничего не понимает», а вы – «недопонятый гений»… то
    вы обречены. Идея: умники приходят последними. Наш бизнес (профессионального
    обслуживания) основывается на сопереживании/ помощи/ умении слушать. У нас
    действительно есть уникальные навыки. (Иначе нам не стоит этим заниматся.) Но мы
    играем роль, только если умеем налаживать связь… в качестве сопереживающих/ готовых
    помочь профессионалов. Проведите беседу с каждым клиентом: «МОГУ ЛИ Я – НА
    САМОМ ДЕЛЕ – УСТАНОВИТЬ С ВАМИ СВЯЗЬ?». Пусть такие встречи положат
    начало тчательно продуманной работе с каждым клиентом. Пумайте о доверии. (Мы
    доверяем людям брендам… доверяем и всякий раз уделяем им свое время.) Поговорите с
    клиентом… немедленно… о любом явном или воображаемом проявлении недоверия.
    Выполните упражнение для востановления доверия.
    Инвестируйте – без ограничений – в «крутых» клиентов, которые будут испытывать вас.
    И помогут вам вырасти… в личном… и профессиональном плане. Самый лучший клиент
    – карьерист, молодой революционер, который, возможно, действует практически за
    пределами видимости радаров вашей организации, но станет вашим самым яростным
    сторонником в период революции. Найдите ее/ его/ их. Время от времени
    пересматривайте елиентскую базу, увольняйте клиентов.
    Сделайте клиентов неотъемлемой частью каждой проектной команды. От начала до
    конца. Проследите за тем, чтобы члены вашей команды (основную часть времени)
    проводили у клиента. Проводите регулярные совещания с представителями клиента.
    Разработайте методы интенсивного решения проблем вместе с клиентом. Делитесь
    знаниями и методами с клиентом, так как мы хотим, чтобы клиент оставался настроен –
    автономно – на «нашу волну» даже после того, как мы уйдем. Вовлекайте клиентов в
    контролируемый процесс «возростающего риска». Не пытайтесь сделать вид, что у вас
    уже готов ответ. Объясните – ведь сами вы это понимаете? Четко сформулируйте свои
    методы. Требуйте, чтобы по окончании каждого проекта клиенты давали официальную
    оценку вам и вашим сотрудникам.

    125

    Контакты
    Вы – это ваша записная книжка. Контролируйте свою
    сеть связей. Пересмотрите свои контакты, причем как
    в количественном, так и в качественном отношении.
    Человек-бренд = компания имени меня. У таких
    компаний есть поставщики и субподрядчики… а также
    дистрибьюторы
    и
    потребители/клиенты.
    Этот
    организм/экосистему нужно подпитывать.
    Систематизируйте информацию в своей записной
    книжке. Разработайте простую, понятную систему.
    Систему (!). Разделите контакты по категориям.
    Отметьте, когда вы в последний раз отправляли им
    сообщения – либо по электронной, либо по обычной
    почте. Запишите любые сведения о них…
    профессиональные… и личные. Просматривайте все
    записи. Оценивайте каждое важное или потенциально
    важное имя: «Не потерял ли я связь с …». Соотнесите
    записную книжку с календарем. Любой завтрак и
    любой ленч – это возможность дополнить свою
    записную книжку. Ежедневно оценивайте свои усилия
    по созданию сети контактов. Записная книжка должна
    расширятся. Запланируйте по крайней мере один
    завтрак или ленч – в неделю – с новым человеком.

    Коллекционируйте необычные впечатления! Коллекционируйте
    Превратите их в преподавателей вашего собственного университета!

    "крутых"

    людей!

    - Запишите хотя бы три необычных впечатления, которые вы получите в течение
    следующих двух недель. Позвоните человеку, благодаря которому вы получили одно из
    этих впечатлений и пригласите на ленч поделится своими мыслями.
    - Создайте дискуссионную группу "Крутой бизнес", которая каждый месяц будет
    организовывать встречи и обсуждения со своими мудрыми знакомыми. Привлеките трех
    приятелей к Коллекционированию "Крутых" людей.
    - Звоните кому-то из вашего "крутого" списка и привлекайте к участию в текущем проекте
    или пригласите встретится с вашей группой. Приглашайте людей всех специальностей и
    категорий.
    Все предельно просто (утверждать). Вы настолько богаты, оригинальны, чудаковаты,
    «круты», насколько «круты» и чудаковаты те люди, с которыми вы общаетесь.
    Пригласите на завтрак чудака! Вы идете в классный ресторан. В ближайшую субботу. Это
    круто. В понедельник позвоните хозяину ресторана. Пригласите его на ленч. Прочтите
    интересную статью в журнале. Поделитесь мнением с ее автором в электронном письме.
    Запланируйте участие в чудаковатой конференции… в течении ближайших трех месяцев.
    (Черт побери виртуальный мир. «Живые конференции» сейчас важнее, чем когда либо.)
    Как безумный создавайте собственную сеть!
    126

    Команда
    Поименно составьте первоначальный список всех
    участников (прежде всего изложите содержание
    работы на бумаге, не ограничивайтесь минимумом,
    иерархия подчиненности, матрицу ответственности,
    уточняйте формальные полномочия)
    1. Думайте о радуге! Есть ли в вашей команде
    разнообразие? Учитываете ли вы весь спектр
    пользователей с самого начала работы над
    проектом? Ограничьтесь только белыми мужчинами
    средних лет - и вы… обречены… Однородная
    команда - никогда - не сотворит проект "КЛАСС!"
    Итак … Можно ли назвать вашу команду радужной?
    Как можно сделать ее такой? Донесите эту идею до
    всех, кто имеет отношение к проекту.
    2. Найдите мудрого друга. Проекты "КЛАСС!" - это
    непросто! Вы работаете на пределе возможностей.
    Часто они выводят вас из себя. Как и всю
    организацию. Найдите мудрого, сопереживающего
    старшего товарища.
    Устройте ленч скажем с
    бывшим боссом, поговорите о вашем проекте и о
    том, как он может помочь вам преодолеть
    опасности, ожидающие впереди. В нужный момент
    этот человек поддержит и усмирит важных шишек,
    которых вы рассердите. Попросите своего помощника действовать решительно предупреждать, если вы зайдете слишком далеко. Держите его в курсе всех событий
    относительно проекта.
    3. Найдите - а затем привлекайте к себе - нескольких сторонников. В конечном счете вы
    должны создать развернутую сеть сторонников. Старайтесь привлечь тех людей, кто
    заинтересован в проекте.
    - Поговорите с двумя друзьями, можно ли их привлечь на свою сторону.
    - Проведите мозговой штурм относительно установленных мишеней… людей,
    преимущественно не наделенных властью, которые не отказались бы участвовать в
    проекте. Составьте конкретный план установления контактов, скажем с пятью-десятью из
    них.
    - Заведите специальный файл - официальный список контактов, куда вы будете заносить
    имена тех людей, которых вы бы хотели привлечь - любыми средствами - к своему
    проекту. Постоянно пополняйте этот перечень! Носите его с собой! Будьте одержимы им!
    - Никогда - ни за что! - не упускайте шанс пообщаться с потенциальным
    пиратом/сторонником. Это ваша задача. Точка.
    4. Найдите хотя бы одного пользователя/сторонника. Сейчас же. С самого начала думайте
    о пользователе. Мнение и совет "потребителей"/одного потребителя/чудаковатого
    потребителя - это неотъемлемый императив… с самого первого дня! Не "какого-нибудь"
    пользователя, а пользователя-пирата. Бонус: поставщик/пират/сторонник на раннем этапе,
    кроме того, - еще и сказочное приобретение для команды.
    - Определите трех-четырех действительно первых/смелых/передовых пользователей.
    Позвоните и пригласите на ленч!
    - Попросите оценить первый прототип… СЕЙЧАС.
    - "Официально" поручите пользователю/стороннику искать/привлекать других
    пользователей-пиратов. Выделите ему/ей долю прибыли от проекта.
    127

    - Сформируйте официальный "Совет пользователей" (Клуб горячих поклонников)
    5. Создавайте и постоянно расширяйте сети. Работайте с "сообществом".
    - Составьте список из, по меньшей мере, 25 ваших потенциальных сторонников.
    - Исследуйте свое сообщество. Планомерно, составьте для этого анкету.
    - Пригласите одного из 25 сторонников на ленч. Обзванивайте их до тех пор, пока хотя бы
    три человека не согласятся пообедать с вами в течение следующих двух-трех недель!
    - Спросите своих приятелей, с какими "крутыми" людьми вам стоит пообщаться на
    предмет вашего проекта. Спросите их, могут ли они позвонить - послать e-mail - и
    представить вас. Опишите "будущее"/ "возможное" сообщество.
    - Работайте над списком! Ежедневно! Неутомимо!
    6. Последний ничем не хуже первого. Если они вас поддерживают… значит, это ваши
    друзья. Позвоните трем, четырем людям, оттолкнувшим вас раньше. Подготовьтесь:
    выработайте конкретное предложение, как они могут помочь/поучаствовать. Пригласите
    одного или двух таких скептиков стать членами вашего Консультационного совета
    (скептик ставший откровенным советчиком (т.е. переродившийся человек), сигнализирует
    всем о том, что большинство на вашей стороне). Повторяйте это упражнение раз в
    несколько недель. Всегда.
    7. Никогда не забывайте своих друзей! Т.е. держите их в напряжении! Используйте их!
    - Выработайте план! Сохранение союзников нельзя пускать на самотек! Это "сохранение
    стратегических отношений"
    - Начните с безупречного ведения записей. Узнайте как можно больше о каждом
    союзнике. Пополняйте базу данных новыми сведениями. Неукоснительно.
    - Создайте "программу оповещения" - e-mail, факс, почта - с помощью которой вы будете
    держать сторонников в курсе всех событий. Это должно быть, кратко, интересно
    (основные достижения, рассказывайте истории) и предполагать обратную связь .
    - Организуйте мероприятия: большие (вечеринки с яркими флажками и воздушными
    шариками) и маленькие (неофициальные ленчи "за круглым столом" с четырьмя-пятью
    основными сторонниками).
    - Выработайте "Программу управления сторонниками". Представьте каждого члена
    команды в качестве "приятеля" к одному из ключевых сторонников: в его четкие (и
    контролируемые) обязанности входит работа над тем, чтобы каждый ключевой сторонник
    ощущал себя частью команды.
    - Создайте ощущение эксклюзивности. Скажем, предоставьте каждому важному
    стороннику отчет или анкету, разработанные специально для него. Сделайте так, чтобы он
    почувствовал свою причастность к дизайну.
    - Внедрите "Стратегическое управление сторонниками" в повестку ежедневного
    совещания.
    8. Не пытайтесь привлечь врагов на свою сторону. Не тратьте на них время. Борьба с
    врагами - это глупая трата энергии. Игнорируйте врагов!
    9. Создайте первоклассный консультативный совет (влиятельных сторонников). Наличие
    консультативного совета укрепляет доверие к вам, а этот орган превращается в
    настоящую команду по продажам. Нас считают хорошими настолько, насколько хороши
    те, кто готов открыто вести с нами дела. Советчики - это ваш знак
    качества/сертификат/символ одобрения истеблишмента.
    - Как можно раньше… попытайтесь привлечь нескольких представительных
    сторонников/членов истеблишмента на свою сторону. Если в вашей записной книжке
    мало таких имен, спросите у друзей, кто их друзья.
    - Формализуйте процесс создания консультационного совета. Проследите, чтобы все его
    члены получали, скажем, регулярные рассылки (e-mail и т.д.) и/или приглашение, скажем,
    на ежемесячное совещание.
    - Уделяйте время совету. Ничего не скрывайте от своего консультативного совета!
    128

    Заключение
    Программа выработки навыков
    Тренируйте себя!
    И снова тренируйте себя!

    Процесс тренинга
    Опыт

    Практика

    Анализ

    Моделирование

    Тренинг дает возможность, находясь в заданной ситуации, осмыслить обстановку,
    разработать концепцию действий и реализовать ее на практике. Данный процесс
    способствует выработки и закреплению навыков.

    Метод тренинга

    Зона
    дискомфорта
    Зона
    комфорта

    Поместите себя в зону дискомфорта!

    Тренинг создает зону дискомфорта и способствует адаптации в ней. Зона
    дискомфорта преобразуется в зону комфорта, что способствует росту опыта.
    129

    Процесс формирования устойчивого навыка
    Навык – это доведенное до автоматизма выполнение профессиональных задач и
    действий для достижения желаемого результата.

    Высокая

    4

    3

    1

    2

    Низкая

    Компетентность

    Круг обучения

    Низкое

    Высокое
    Осознание

    1. Неосознанная некомпетентность. 2. Осознанная некомпетентность. 3. Осознанная
    компетентность. 4. Неосознанная компетентность (навык выработан).

    Три компонента необходимых для формирования навыка
    Знание (что нужно делать?)
    Умение (как нужно делать?)

    Навык

    Формирование навыка

    При этом должен быть разработан критерий для проверки навыка и возможность
    корректировать его с учетом реальных условий практики.

    130

    Процесс замкнутого цикла обучения в целом
    Блок 1
    Состояние неосознанной
    некомпетентности
    Нет
    Блок 8
    Цели обучения достигнуты
    ?

    Да

    Блок 9
    Завершение
    обучения

    Блок 7
    Состояние неосознанной
    компетентности

    Блок 6
    Формирование
    навыка

    Блок 2
    Получение новых знаний

    Блок 3
    Состояние осознанной
    некомпетентности

    Блок 5
    Состояние осознанной
    компетентности

    Блок 4
    Обучение новым умениям

    Блок 1. Состояние неосознанной некомпетентности. Решается вопрос о
    необходимости обучения. Определение перечня тех знаний и навыков, которые
    необходимы участникам.
    Блок 2. Получение новых знаний. Участники получают информацию.
    Блок 3. Состояние осознанной некомпетентности.
    Блок 4. Получение первичных умений. Отработка на тренинге новых знаний.
    Используются ролевые игры, отрабатываются реальные ситуации, возникающие на
    практике.
    Блок 5. Состояние осознанной компетентности.
    Блок 6. Многократная отработка с постоянной корректировкой стандарта. Это
    обеспечивается постоянной обучающей средой (мини-тренинги до 2 часов, проводимых 12 раза в две недели). В противном случае цепочка обучения разрывается, что приводит к
    нарушению системы обучения, гарантирующей результат.
    Блок 7. Неосознанная компетентность.
    Блок 8. Если навыки усвоены можно переходить к следующему этапу обучения.
    Если результат не получен, необходимо проанализировать причину, скорректировать
    процесс обучения и продолжить работу.
    Упражнения:
    1. Наблюдайте за окружающими, их словами и жестами.
    2. Берите пару-тройку инструментов из книги и закрепляете их на практике.
    131

    Библиография
    1. Архангельский Г.А. Организация времени. 2-е изд. – СПБ.: Питер, 2006. -448 с.
    2. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты
    развития личности. Пер. с англ. – 3-е изд. – М: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 374 с.
    3. Пиз А., Пиз Б. Новый язык телодвижений. Расширенная версия. – М.: Эксмо, 2007. –
    416 с., ил.
    4. Питерс, Томас Дж. Проект: 50 верных способов превратить, любое «задание» в
    грандиозный проект!: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 272 с.: ил. –
    Парал. тит. англ.
    5. Питерс, Томас Дж. Профессиональная сервисная фирма: 50 верных способов
    превратить отдел в профессиональную сервисную фирму, которую отличают
    инициативность и оригинальность!: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. –
    272 с.: ил. – Парал. тит. англ.
    6. Питерс, Томас Дж. Человек-бренд: 50 верных способов превратиться из рядового
    сотрудника в бренд оригинальности, преданности и инициативности!: Пер. с англ. –
    М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 272 с.: ил. – Парал. тит. англ.
    7. Роберт Кийосаки Богатый папа, Бедный папа.
    8. Рысёв Н. 11 правил руководителя № 1. СПб.: Питер, 2007. – 224 с.
    9. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технология перехвата и удержания
    управления. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. – 480 с.
    10. Феррис Т. Как работать по четыре часа в неделю: пер. с англ. – М.: Издательство
    «Добрая книга», 2009. – 312 С.

    Об авторе
    Дмитрий Леонов – собственник и исполнительный
    директор торговой компании «Эловант». Имеет
    десятилетний опыт внедрения бизнес проектов –
    стратегический менеджмент, управление персоналом,
    маркетинг, финансы, складская и транспортная
    логистика,
    информационные
    технологии.
    Координатор сообщества Creativity time. С отличием
    закончил факультет управления и факультет
    юриспруденции ПГТУ. Автор публикаций в научных
    журналах. Увлечения: психология, общение, личное
    развитие.
    Контакт:
    Город:Пятигорск
    Моб. телефон: +7 909 763 20 41
    Дом. телефон: +7 879 35 32189
    Веб-сайт: http://www.instrumentari.com

    Пятигорск, 2010 год
    132