• Название:

    Деловые коммуникации к зачёту 20122016


  • Размер: 0.03 Мб
  • Формат: ODT
  • или
  • Сообщить о нарушении / Abuse

Установите безопасный браузер



Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Балтийская академия туризма и предпринимательства

ФАКУЛЬТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА

КАФЕДРА ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ТУРИЗМЕ И СЕРВИСЕ

Реферат на тему:

«44. Необходимые требования к успешному проведению деловых переговоров»,

«47.Анализ процесса и результатов проведённой деловой встречи»,

«48. Функции и основные принципы формирования корпоративной культуры в организациях»

по дисциплине:

«Деловые коммуникации»

Выполнила работу

студентка 4 курса

241 группа

очного отделения

Борисова Екатерина Ильинична

Проверил преподаватель

Алексеева Ирина Александровна

Санкт — Петербург

2016

Деловые коммуникации.

44.Необходимые требования к успешному проведению деловых переговоров.

Переговоры - это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.

Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей. При этом они существенно различаются по своим целям: заключение договора о поставках, на проведение научно-исследовательских или проектных работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т.д.

В процессе переговоров люди обычно хотят:

  • добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;

  • достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречивых интересов не разрушая при этом отношения.

  •  Из практики замечено, что для успешного проведения переговоров необходимо наличие таких качеств, как целеустремленность, твердость, терпение.

    Целеустремленность - это не демонстрация собственной принципиальности, преходящей в твердолобость, а скорее изобретательность и находчивость в отстаивании собственных интересов, умение приспособить их к конкретным обстоятельствам и постоянно меняющейся обстановке.

    Твердость - это не демонстрация силы, а умение защищать свои интересы в борьбе с людьми, чересчур напористыми или слепо следующие полученным инструкциям. Это также умение видеть ту черту, за которой всякие компромиссы уже теряют смысл.

    Терпение - это способность маневрировать, вынуждая и другую сторону искать пути к компромиссу, также это настрой на длительные переговорный процесс, стремление довести его до положительных результатов, поиск взаимоприемлемых вариантов решения того или иного вопроса.

    Желание решить проблему - самая главная предпосылка для того, чтобы вступить в переговоры, поскольку ваш настрой и желание найти компромиссное решение, устраивающее обе стороны, уже изначально как бы предопределяют успешное их завершение.

    Настрой на конструктивное сотрудничество в долгосрочном плане сегодня выгоднее сиюминутного успеха, достигнутого путем жесткого прессинга и диктата. Причём - такой подход не имеет ничего общего с мягкотелостью и беспринципностью, именно твердая и принципиальная позиция в сочетании с гибкостью, умением маневрировать и уступать обеспечивают успех переговоров.

    Готовясь к предстоящим переговорам, пытаясь с их помощью добиться того или иного решения, не забывайте о том, что у вашего партнера по переговорам тоже есть свои интересы и требования, вполне возможно, вам придется иметь дело с этим человеком или людьми и в будущем, а люди, как известно, бывают злопамятными и в будущем они постараются поквитаться заняв гораздо более непримиримую и жесткую позицию.

     

    Итог переговоров, означающий равную победу обеих сторон, требует определенной подготовки к их ведению, чтобы достичь именно такого результата и прежде всего следует:

  • Отделять личность, участвующего в переговорах, от решаемой проблемы.

  • Смотреть на вещи шире, не замыкаться только на своей точке зрения.

  • Искать точки соприкосновения, а не граница раздела.

  • Быть конструктивным.

  •  

    Для того, чтобы переговоры развивались успешно необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета. После этой фразы переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспринимайте высказываемые партнером по переговорам мнениям обоснованиям проблемы требованиям оговоркам пожеланиям и т.д.

    В свою очередь, чтобы не мешать развитию переговоров не акцентируйте внимание на расхождение во взглядах, если они не принципиальны. Надо говорить спокойно и контролировать свою речь; когда вы знакомите партнера с соответствующей проблемой, характеризовать причины ее возникновения и возможные последствия, а также невыясненные пункты переговоров. Обобщая сказанное, следует выделить, что поведение должно соответствовать возникающим на переговорах ситуациям. Они оцениваются через визуальный контакт с собеседником: участники переговоров должны говорить убедительно, но не навязчиво.

    Психологически целесообразное и целенаправленное ведение переговоров.

    Прежде всего, надо обращать внимание на относящиеся к комплексу проблемы аргументы, выдвинутые вашим партнером при изложении своей точки зрения. Не пытайтесь парировать утверждения партнера с помощью встречных утверждений. Попросить его уточнить, почему он придерживается изложенной точки зрения. Руководители, обладающие опытом ведения переговоров, придерживаются следующего принципа: они концентрируют внимание на предмете и одновременно учитывают личностные качества партнера. Надо позаботиться о том, чтобы партнер мог спокойно изложить свои аргументы возражения предложения. Для всех участников переговоров, прежде всего, важно «уловить» конкретную ситуацию, т.е. выяснить позицию собеседника по отношению к предмету переговоров и сопоставить эту оценку с собственными целевыми ориентациями. Поэтому всегда будьте, настроены на «прием». Если внимательно выслушать партнера это создаст основу для прогресса на переговорах, поможет понять проанализировать и оценить позицию собеседника. Это позволит избежать ненужных встречных вопросов недоразумений и обеспечит плавный ход обсуждений затронутых на переговорах вопросов. Если же переговоры зашли в тупик положение можно поправить.

    Рассмотрите проблему с другой стороны. С помощью встречных вопросов уточните, правильно ли вы поняли партнера: «Если я вас правильно понял, у вас есть некоторые сомнения относительно сроков поставки…» Проявите решительность в деле и сдержанность в тоне. Может случиться, что переговоры увязнут в обсуждении второстепенных вопросов, хотя стороны не пришли еще к согласию по основным пунктам. А ведь именно такое согласие является предпосылкой для успешного хода переговоров. В этом случае необходимо «отсортировать» уже достигнутые (главные) результаты переговоров и на основании этого определить следующие подлежащие обсуждению пункты.

     В ведении переговоров неизменно играют важную роль четыре фактора:

     Владение информацией.

    Владение информацией — это способность оперировать суммой сведений о контрпартнере, его месте в пирамиде, соотносимой с данными переговорами; его бизнесе, рыночной ситуации в той сфере, в которой заключается сделка. Помимо желания знать больше контрпартнера, необходимо еще и попытаться определить уровень и достоверность имеющейся у него информации и постараться нейтрализовать или дезинформировать его.

  • Ограничение во времени.

  • Ни одни переговоры не могут длиться вечно. Ограничение во времени придает внутреннее напряжение диалогу. В этой ситуации верх берет тот кто лучше владеет собой и более чутко реагирует на изменения в состоянии контрпартнера. Нередко ограничение во времени становится расслабляющим фактором. Так, по мере истечения срока переговоров, желание одной из сторон продать свой товар заставляет ее быть покладистей.

  • Проявление силы.

  • Исключительно важно создать на переговорах впечатление о вашей силе и уверенности в себе, которое должно передаться контрпартнеру. Даже если объективно контрпартнер слабей, но вы сами в этом не уверены, то преимущества у вас нет! Невозможно добиться успеха не проявив хотя бы минимум актерских навыков. Сила демонстрируется во всем — в выражении лица и походке, и в манерах и в умении говорить. В процессе переговоров сила чаще всего может проявиться в наличии альтернативного варианта у одного из контрпартнеров.

    Силовое давление может проявиться и в обращении к моральным принципам, логических и эмоциональных аргументах, приведении прецедентов имеющих отношение к данной сделке, а в отдельных случаях — и в предъявлении прямого ультиматума.

  • Элемент игры.

  • Переговоры — это сложная, почти никогда не повторяющаяся увлекательная игра. Человек, ведущий деловые переговоры, никогда не должен воспринимать их исход (особенно неудачу) чересчур драматически и ни в коем случае — как что-то личное. Переговоры следует вести без как бы дистанцируясь от них. Как в каждой игре, здесь возможны поражения, но из этого не следует делать трагедию.

    В игре необходимо придерживаться правил. Можно делать обманные маневры, расставлять ловушки, но нельзя обманывать! Пока договор не подписан и партнеры не пожали друг другу руки, возможен блеф, но за ним должна стоять ваша готовность отвечать за каждое слово. Как только на нашу хитрость контрпартнер отвечает: «Я согласен» — у нас нет пути к отступлению.

    Актерство вести переговоры, как и всякое другое мастерство, приходит с опытом, практикой, умением учиться на ошибках - чужих и собственных, с желанием работать.

    Но, как известно, опыт бывает не только положительный, но и отрицательным. Такой опыт наверное скорее мешает, чем помогает. Нельзя руководствоваться только тем, что можно отвергать, что нельзя. Умение использовать во благо все, в том числе и то, что опасно и рискованно, - величайшая наука, которую постиг человек.

    Стратегии успешных переговоров:

     1) Ставьте цели.

    Цель – половина успеха в любом деле. Переговоры не являются исключением. Не начинайте их просто так. У вас всегда должна быть определенная цель, которую вы хотите достичь. Суть любых переговоров – получить то, что вам нужно. Чем конкретнее цель, тем лучше. Отбросьте все и двигайтесь в необходимом направлении.

     2) Помните, главное - это люди!

    В любых переговорах главное – это люди в них участвующие. А точнее – ваши собеседники. Вступая в беседу, думайте о них. Отдайте им должное. Проявите свое уважение, попытайтесь понять другую сторону. Если это человек, занимающий высокий пост – признайте его силу и власть, дайте ему почувствовать себя значимым.

    Иначе говоря – установите контакт.

     3) Используйте стандарты другой стороны

    У каждой компании есть свои стандарты, или принципы. Они также есть и у людей. Использование принципов другого человека – очень эффективный прием в переговорах. Люди не любят противоречить сами себе. Если вы поставите их перед выбором – соблюдать свои же принципы (придерживаться сказанного или обещанного ранее) или нарушать их, то они в большинстве своем постараются следовать принципам.

    Если же стандарты и принципы не в вашу пользу – постарайтесь узнать, были ли исключения из правил, и, если да, то приравняйте свой случай к ним.

    При использовании принципов другой стороны не торопитесь. Подходите к ним постепенно, дайте собеседнику время подумать над тем, как ему поступить. Двигайтесь небольшими шажками.

     4) Дайте собеседнику то, что он хочет

    Порой переговоры могут не удаваться по той причине, что вы что-то требуете от человека, но ничего не даете ему взамен.

     5) Сдерживайте эмоции

    Когда люди поддаются эмоциям во время переговоров, то они теряют сосредоточенность и способность к принятию адекватных решений. Эмоции хороши лишь в той ситуации, когда вы хотите причинить вред своему собеседнику. Но мы говорим о честных переговорах. Поэтому – сдерживайте свои эмоции. Если чувствуете, что сейчас «взорветесь» - возьмите паузу. Оставляйте о себе хорошее впечатление.

     6) Учитывайте различия

    Все люди отличаются друг от друга. Но есть некоторые категории, которые отличаются сильнее, чем другие. Если вы знаете какие-то особенности собеседника (я рекомендую их узнать), то обязательно принимайте их во внимание и выстраивайте свою стратегию в соответствии с ними. Также постарайтесь найти точки соприкосновения. Общее увлечение (и иногда и ненависть) может способствовать успешному завершению переговоров.

    7) Не говорите лишнего

    Старайтесь в процессе переговоров говорить только ту информацию, которая приближает вас к цели. Двигайтесь поэтапно, по возможности выслушивая собеседника. Кто знает, может его предложение окажется выгоднее, чем то, что вы представляли в своем воображении.

     8) Резюмируйте

    При окончании переговоров подводите итоги (если это требуется). Все участники должны еще раз подтвердить то, о чем говорили ранее. К тому же, это поможет избежать двойственного понятия информации.

     9) Держите правильный настрой

    В переговорах, как и в любом другом деле, важен психологический настрой. Держите в голове свою цель, будьте уверены в себе и своих силах и знайте, что у вас все получится.

     Каждый из нас ежедневно тратит немало дипломатических усилий, беспрестанно проводя переговоры в семье, на работе, в частной жизни. В бизнесе же переговоры требуют осознанной концентрации усилий, направленных на достижение важной цели. Именно переговоры являются квинтэссенцией бизнеса, основной частью процесса, ведущего через пиковые напряжения к решению поставленной задачи. 

    47.Анализ процесса и результата проведенной деловой встречи.

    Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

    Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться .уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

    При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не. на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем .разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

    Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

    Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа ит:п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2—3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

    Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров:

    Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

  • сравнение целей переговоров с их результатами;

  • определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

  • деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

    Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

  • Анализ сразу по завершении переговоров - такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

  • Анализ на. высшем уровне руководства организацией - такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели:

  • обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

  • оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

  • определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

  • получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

  • Индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

  • В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

  • правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

  • соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

  • насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе? как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане?

  • что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

  • кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

  • получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть решающее значение для будущности организации.

  • Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:

  • обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

  • они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

  • партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров;

  • уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

  • партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

  • Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила.

    Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров.

    Самое главное на переговорах — это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

    Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров.

    Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

    Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

    Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

    Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы

  • Функции и основные принципы формирования корпоративной культуры в организациях

  • Функции корпоративной культуры

    Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведения, характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностей, задающих людям ориентиры их поведения.

    При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента. Первое – это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и в действиях. Они нередко связаны с ведением окружающей человека среды. Второе – ценности, которых может придерживаться человек. Ценности ориентирует, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. Третье – это «символика», посредством которой ценностные ориентации – «передаются» членами ориентации. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпали. Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениями, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.



    Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принципов: убежденность в правильности действий, ведущее к установлению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспечения занятости; повышение разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы; личное участие сотрудников в принятии решений; постоянное развитие фирменной культуры

    Принципы формирования корпоративной культуры

    При формировании корпоративной культуры необходимо руко­водствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности орга­низации и реальности ее функционирования

    Принципы - это правила, которым следуют в процессах управ­ления формированием корпоративной культуры. К ним относятся:

    I) принцип формирования корпоративных ценностей — главный принцип. Именно ценности являются ядром корпоративной куль-

    image61

    Принципы формирования корпоративной культуры в процессах управления

    туры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определя­ет целостность всех характеристик корпоративной культуры;

    2) принцип целенаправленности, помогающий сформировать не только систему ценностей, но и всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.;

    3) принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ог­раничения и слабые стороны организации, методы решения проблем;

    4) принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества;

    5) принцип реальности и практичности всех символов корпора­тивной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики организации и ее состояния;

    6) принцип минимизации формального регулирования, т.е. пред­почтение неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культурой;

    7) принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства;

    8) принцип корпоративного планирования и контроля; установ­ление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконт­роля;

    9) принцип лидерства символов (девизы, кодексы, корпоратив­ные праздники и пр.).

    Покалишь немногие российские менеджеры осознали тот факт, что эффективное управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании и значитель­ным фактором антикризисного управления.

    Согласно одному из определений корпоративной культуры это система материальных и духовных ценностей, присущих организа­ции, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других организаций в определенной социально-экономической среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии с окружающей сре­дой. Это хорошее определение, однако понятие корпоративной куль­туры не следует с водить только к ценностям, хотя они и играют глав­ную роль, - оно предполагает более богатый набор факторов пове­дения организации и в организации.

    Оценить результат корпоративной культуры очень сложно: он не всегда выражается в точных показателях и в текущий момент времени. Однако выразить этот результат можно в следующих реально оцениваемых факторах: управляемость, конкурентоспособ­ность, устойчивость в кризисных ситуациях, инновационный по­тенциал, перспективность (реалии будущего), сотрудничество (согласие), социальное партнерство, верность персонала идеалам организации (понимание и принятие миссии), человеческий ка­питал, лояльность.

    Как можно сформировать корпоративную культуру?

    Прежде всего необходима программа преобразования управле­ния в этом направлении, в которой должны быть указаны цель пре­образования, анализ факторов формирования корпоративной культуры, комплекс рекомендаций, рассчитанных во времени и в орга­низационных формах (полномочия, функции, нормативы, регламенты, контроль и пр.).

    Цель должна содержать ясное и полное описание всех характе­ристик корпоративной культуры, которую необходимо достичь.

    Программу невозможно разработать без анализа действующих ценностей и проектирования их изменения, практической система­тизации и дополнения. Ценности составляют основу корпоратив­ной культуры, но они должны быть дополнены социальными нор­мами, установками, ожиданиями и т.п.

    Средствами формирования корпоративной культуры могут быть система отбора и распределения персонала; формирование коллек­тивов подразделений; идеология (например, в одной фирме создан идеологический отдел, в задачи которого входят разъяснение мис­сии и программы реформирования фирмы, стимулирование персо­нала к активному участию в делах, повышение инициативности и пр.); мифы; корпоративные праздники; которые объедини ют сотруд­ников компании; встречи с руководством; создание музея компа­нии; корпоративные издания; ротация персонала; повышение об­разовательного уровня (обучение) кадров.

    Кроме того, средством формирования корпоративной культуры являются социальные нормы поведения сотрудников в организации и общения менеджеров с сотрудниками. Можно образно предста­вить положительные и отрицательные нормы такого поведения в следующих установках:

    положительные

    1) нет человека без слабостей, но и слабости в определенных ус­ловиях могут играть весьма положительную роль;

    2) умей владеть собой — это повышает авторитет и уменьшает конфликтность;

    3) надо уметь слушать и слышать, слышать и понимать, пони­мать и реагировать;

    4) уметь не только смотреть, но и видеть;

    5) если ты кричишь, значит, ты не прав (восточная мудрость);

    6) не говори больше сути;

    7) знание положительного ценнее, чем знание отрицательного;

    отрицательные

    1) инициатива наказуема;

    2) не высовывайся — опасно для жизни;

    3) тише едешь, дальше будешь;

    4) делай, что требуют, и не торопись делать — может быть, будет команда отставить;

    5) мои интересы превыше всего;

    6) у меня нет времени цацкаться с вами;

    7) у меня нервы не железные.

    Можно продолжить перечисление различных формул поведения. Но главное — надо понять, что они во многом обусловлены наличи­ем или же отсутствием корпоративной культуры.

    В программе формирования корпоративной культуры необхо­димо предусмотреть изменение отрицательных формул поведения и взаимоотношений на положительные. Новые формулы поведения вводятся посредством личного примера менеджера, требований к персоналу, изменения организации деятельности, функционально­го распределения персонала, регулярного проведения мероприятий, закрепляющих модели поведения (праздники, встречи, обсуждение проблем, публичное поощрение и др.

    Иногда понимание корпоративной культуры сводят только к внешним признакам ее проявления: униформа, хорошая организа­ция рабочего и пр. Однако главное в ней — это ценности, которые являются господствующими в организации, влияющими на актив­ность, мотивированность деятельности работников, их отношение друг к другу и своему делу, стиль поведения, самоорганизацию.

    Одно из средств формирования корпоративной культуры — раз­работка и использование кодекса корпоративной культуры.

    Вопросы

    1. В чем состоит особенность корпоративного управления?

    2. Какую роль играет корпоративность в антикризисном управле­нии?

    3. Как формируется корпоративная культура и можно ли управлять процессами этого формирования?

    4. Какие факторы влияют на формирование корпоративной куль­туры?

    5. В чем проявляется корпоративное развитие организации?