• Название:

    ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ ФИЛОСОФИИ Э. ДЕМИНГА

  • Размер: 0.1 Мб
  • Формат: DOC
  • или



ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ ФИЛОСОФИИ Э.ДЕМИНГА
Эти пункты разрабатывались Демингом на протяжении 20 лет.
Вначале их было меньше, т.к. его основной аудиторией тогда были японцы.
Им не нужно было говорить о необходимости "устранять страхи" (п.8) или "Давать возможность гордится своей работой" (п.!2).
Число пунктов достигло 14, когда Деминг начал свои 4-дневные семинары в Америке.
Эти пункты должны рассматриваться как СИСТЕМА. Если смотреть на них в отдельности, некоторые принципы могут показаться парадоксальными, иногда забавными, часто - непонятными и неприемлемыми.
Рассмотрим по порядку содержание этих пунктов в редакции 1986 г.
Пункт 1. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной.
Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
Существуют две проблемы:
1) проблемы сегодняшнего дня;
2) завтрашние проблемы для той компании, которая надеется остаться в бизнесе.
Сегодняшние проблемы - это:
• поддержание качества товара, выпускаемого сегодня;
• регулирование объема выпуска продукции, чтобы не слишком превысить существующий объем продаж;
• бюджет;
• занятость;
• прибыли;
• продажи;
• налаживание связи с общественностью;
• прогнозирование.
Проблемы будущего требуют, в первую очередь и главным образом, постоянства цели и приверженности улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспособность компании и рабочие места для ее служащих.
Утвердить постоянство цели - значит, принять на себя следующие обязательства:
а) вводить новшества, вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование.
Одно из требований к введению новшеств - вера в то, что у них есть будущее.
б) вкладывать ресурсы в:
• исследование;
• образование.
в) постоянно совершенствовать конструкцию товара и форму услуги.
Потребитель - важнейшая часть производственной линии.
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыль, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы.
Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад.
У людей должна появиться вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно.
Потребители, поставщики, служащие фирмы нуждаются в том, чтобы руководители заявили о постоянстве целей - намерении остаться в бизнесе, производить товары и услуги, которые помогут людям лучше жить и будут иметь сбыт.
Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один служащий не потеряет работу в результате повышения качества и производительности.
Пункт 2. Усвойте новую философию.
Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен,
Э. Деминг утверждал, что мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония.
Мы не можем больше терпеть:
• брак;
• материалы, не подходящие для работы;
• людей на рабочих местах, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить;
• устранение поломок;
• архаичные методы обучения на рабочих местах;
• неадекватный и неэффективный контроль;
• частую смену работы представителями администрации;
• опоздание автобусов и поездов.
Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик.
Это совершенно новая философия.
Э. Деминг предложил серьезное, радикальное переосмысление взглядов на управление.
Пункт 3. Исключите зависимости от контроля при достижении качества.
Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которые требует технология.
Контроль с целью улучшения качества - запоздалая, неэффективная, дорогостоящая мера.
Когда товар выходит за двери производителя, поздно что-либо делать с его качеством.
Качество - результат оптимизации процесса производства, не контроля.
Контроль, понижение сортности, превращение изделия в лом и переделки не корректируют производственный процесс.
Переделки повышают стоимость товара.
Никто не любит заниматься ремонтным работами.
Груда изделий, которые нуждаются в переделке, растет и растет, и очень часто от отчаянной нехватки запасных частей их не переделывают вовсе, а отбирают и используют в производстве.
а) Проверка не повышает и не гарантирует качества.
Проверять всегда уже слишком поздно.
Товар уже произведен, будь он хорошего или плохого качества.
Нельзя встроить качество в товар путем проверки (Гарольд Ф. Додж);
б) Массовая проверка, за редким исключением, оказывается ненадежной, дорогостоящей и неэффективной.
Она не обеспечивает четкого отделения хороших изделий с плохих;
в) Контролерам не удается придти к соглашению до тех пор, пока их работа не контролируется статистически.
Им не удается достичь согласия друг с другом.
Контроль не измерительные приборы, как дорогие, так и дешевые, требуют изучения и обслуживания.
Рутинная проверка становится ненадежной из-за того, что человеку становится скучно, и потому, что он устает.
Обычное оправдание любого работника, которому показывают данные о пропущенном браке, таково: контрольные приборы ненадежны.
Автоматический контроль и фиксирование показателей требуют постоянного внимания;
г) Напротив, проверка небольших партий товара для заполнения контрольных таблиц, которые обеспечивают достижения статистической нормы или поддерживают производство в ее пределах, может быть сделана профессионально.
Дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше.
Значительное уменьшение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами и процессами.
Нужно избавиться от контроля типа разбраковки, а вместо этого контролировать и проверять, как протекает процесс.
Информация, которую мы получаем от контроля по петле обратной связи, нам необходима для того, чтобы вносить изменения в процесс и совершенствовать его.
Пункт 4. Прекратить практику предоставления заказа фирме на основании цены.
Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты.
Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.
Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
Вместо этого, наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества.
Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество.
Цена не имеет смысла без определения меры качества покупаемого товара.
Без адекватного измерения качества фирмы будут стремиться получать заказы благодаря самым низким ценам, и неизбежным результатом будет низкое качество продукции и ее высокая стоимость.
Американская промышленность и власти введены в заблуждение правилом предоставлять заказ фирме, предлагающей самую низкую цену.
Политика бесконечных попыток снизить цену на любую покупку без учета качества и обслуживания может привести к банкротству продавцов и хороших сервисных фирм.
Новое в работе снабженцев
Экономисты учат, что конкуренция на рынке дает каждому возможность заключить наилучшую сделку.
Легко прочесть, что написано на этикетке с ценой, но чтобы оценить качество, нужно образование.
Отдел снабжения должен сменить ориентацию с минимальной первоначальной цены приобретаемого материала на минимальные совокупные затраты.
Это значит, что для того чтобы делать закупки, нужно образование.
Необходимо также понять, что характеристики исходных материалов далеко не всегда дают всю информацию о том, как они себя поведут в изделии.
Какие проблемы с материалами могут возникнуть в ходе производства? Материалы и детали могут быть великолепны сами по себе, и, тем не менее, плохо сочетаться в процессе производства или в конечном продукте.
Таким образом, необходимо пропустить образцы материалов через весь производственный цикл, осуществить сборку и, наконец, отдать товар в руки потребителя.
На одном заводе были два образца одной и той же детали от разных поставщиков.
Обе прекрасно сделаны, обе соответствовали стандартам, но имели существенные различия: одну деталь можно было использовать сразу, а другую - только после дорогостоящей переделки и существенных потерь для завода.
Объяснялось это тем, что один поставщик понимал, для чего будет использоваться этот блок, а другой не знал, и просто удовлетворялся техническими характеристиками изделия.
Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы.
Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности.
Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, - повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходит экономию, которая получается при закупках сырья по самым низким ценам.
Необходимость взаимного доверия и взаимопомощи между покупателем и продавцом.
Если продавец и покупатель работают вместе, возможно постоянное повышение их исходного качества наряду со снижением цены.
Дополнительные затраты.
При покупке товаров и услуг на основании цены существует некий медвежий капкан, о котором обычно не говорят.
Чтобы продолжить игру в дополнительные затраты в промышленности, поставщик предлагает такую низкую цену, которая почти наверняка обеспечит ему получение заказа.
Он получает его, и покупатель обнаруживает, что приобретенному товару необходимы конструктивные изменения.
Поставщик невероятно вежлив, но он сожалеет, что, по его подсчетам, это удвоит стоимость изделий.
Обычно к этому моменту покупателю уже поздно искать другие возможности: производство уже началось, и его нельзя останавливать.
Продавец выигрывает.
Пункт 5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
Другими словами - улучшайте каждый процесс.
Качество должно встраиваться в изделие на этапе конструирования.
На этапе планирования может быть уже поздно.
Желаемое качество начинается с цели, определяемой руководством.
Чтобы донести до покупателя запланированное качество, цель должна быть претворена в планы, спецификации, тесты.
Все это - обязанности администрации.
От самых истоков должно идти постоянное сокращение потерь и постоянное повышение качества, реализуемое в любом виде деятельности - снабжении, перевозках, конструировании, методах, профилактике оборудования, локализации деятельности, сбыте, методах распределения, контроле, переподготовке, бухгалтерском учете, начислении зарплаты, обслуживании потребителей.
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг! Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, увеличить качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки.
Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.
Пункт 6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключаются их обязанности? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство.
Администрация нуждается в обучении, чтобы знать все о компании - от исходных материалов до потребителя.
В Японии, в силу своей природы, управляющие имеют преимущества перед управляющими в Америке.
Японский управляющий начинает свою карьеру с длительной службы внутри компании (от 4 до 12 лет), которая предполагает работу в цеху и других службах.
Он знаком со всеми проблемами производства.
Он поработал в снабжении, бухгалтерии, отделах распределения и сбыта.
Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции; в результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс -потуже, их сокращают в первую очередь.
Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании.
Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, имеет возможность действовать именно таким образом.
Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее.
Пункт 7. Создайте систему эффективного руководства.
Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам для того, чтобы они работали лучше.
Контроль за администрацией нуждается в пересмотре - так же, как контроль за производственными рабочими.
Работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве.
Администрация должна работать над источниками оптимизации, стремиться к повышению качества продукции и услуг, претворять намерения в конструкции и реальный продукт.
Для требуемого изменения западного стиля управления необходимо, чтобы управляющие стали лидерами.
Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество.
Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности.
Несколько предложений:
• руководители должны знать процесс, который они контролируют.
Они должны обладать властью и быть ориентированными на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (унаследованный брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты).
Администрация должна принимать меры по осуществлению предложенных изменений.
• много лет назад мастер сам отбирал людей, учил, помогал им, работал с ними.
Сегодня 19 мастеров из 20 никогда не занимались тем, что они контролируют.
Они не участвуют в отборе работников.
Они не могут ни обучить их, ни помочь им, поскольку для самою мастера работа является такой же новой, как и для его работников.
Однако мастер умеет считать, и его тянет к цифрам, квотам, количественным показателям дневной или месячной выработки.
В конце месяца все подсчитывают и отгружают неизвестно что.
Некоторые мастера стараются разобраться в сути работы, и подобные усилия позволяют смягчить отношения между производственными рабочими и мастером.
Но многим из них так и не удается завоевать доверие людей, поскольку они озабочены только цифрами и не способны помочь производственному рабочему совершенствовать его работу.
• очень часто мастерами-контролерами в цеху работают вчерашние студенты, для которых это первый шаг в карьере - они изучают работу в компании, работая по полгода то в одной службе, то в другой.
Они достаточно сообразительны, и некоторые из них действительно стараются вникнуть во все тонкости, но как можно освоить все за полгода"7
Надо создать среду, в которой у работников появится истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогут выполнить ее лучше.
И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы.
И наоборот: если они полу возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает.
Таким образом, цикл становится непрерывным.
Пункт 8. Устраните страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать на благо компании более эффективно и продуктивно.
Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным.
Существует широко распространенное сопротивление знаниям.
Продвижение вперед, необходимое западной промышленности, требует знаний, и все-таки люди опасаются этого.
В сопротивлении знаниям свою роль играет гордость.
Новые знания, появившиеся в компании, могут обнажить некоторые наши ошибки.
Предпочтительнее всего, конечно, овладевать новыми знаниями, поскольку они помогут нам работать лучше.
Некоторые люди могут сомневаться, способны ли они научиться чему-то новому на данном этапе их жизни.
Если произойдут перемены, что случится со мной?
Новые знания будут стоить денег.
Получим ли мы свои деньги обратно и когда?
Вот несколько реальных выражений страха.
• Я боюсь потерять работу из-за того, что компания обанкротится.
• Я боюсь, что на следующий год меня не повысят по результатам аттестации.
• Если бы я делал то, что в перспективе полезнее всего для компании, я должен был бы временно свернуть производство для проведения ремонта, реконструкции.
Мои дневные показатели резко пойдут вниз, и я окажусь без работы.
• Я боюсь, что у меня не всегда найдется ответ на вопрос босса.
Я опасаюсь выкладываться, работая с партнером или в группе, так как кто-то другой, благодаря моему вкладу, может быть оценен выше, чем я.
• Я боюсь признать ошибку.
• Система, в которой я работаю, не позволяет мне реализовать свои возможности.
• Я бы хотел лучше понимать причины некоторых изменений в компании, но не осмеливаюсь спросить о них.
• Я боюсь не успеть выполнить дневное задание (кадровый рабочий или руководитель завода).
• У меня нет времени, чтобы внимательно посмотреть на мою работу.
Я должен уйти с этой работы на другую (инженер).
Страх наносит огромный ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации важных планов компании, поскольку необходимо выполнять специфические правила или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.
ПРИМЕР. Мастер боялся остановить производство, чтобы произвести ремонт.
Он знал, что ремонт необходим, но его работа сводилась к обеспечению производства планового количества отливок в день, несмотря на то, что риск аварии был очевиден.
Вполне естественно, подшипник полетел.
Мастер не только не смог выполнить задание в этот день, но, что еще хуже, вся производственная линия была остановлена на 4 дня для ремонта.
ДРУГОЙ ПРИМЕР. В течение многих месяцев цех значительно отставал в производстве изделий.
Генеральный директор назначил человека, чтобы он выяснил, в чем дело.
Тот обнаружил, что контролеров сковывал страх.
Они вбили в головы, что если к потребителю попадет бракованное изделие, контролер, пропустивший его, потеряет работу.
Вследствие этого контролеры отбраковывали почти всю выпускаемую продукцию.
У них сложилось ложное представление о последствиях пропуска бракованного изделия.
В удушливом климате страхов высшее руководство постепенно теряет контакт с реальностью.
Как правило, руководителей пичкают тем, что они хотели бы услышать.
Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены.
Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, достойными лучшего применения.
Таким образом, страхи серьезно подорвут способности персонала к обучению и улучшениям.
Пункт 9. Разрушьте барьеры между отделами.
Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
Люди, работающие в исследовательском или конструкторском отделах, в отделе снабжения или сбыта, должны знать, какие проблемы могут возникать с различными материалами и спецификациями в процессе производства и сборки.
В противном случае неизбежны производственные потери, вызванные необходимостью переделок, которые, в свою очередь, обусловлены использованием материалов, не соответствующих технологии.
У каждого сотрудника конструкторского отдела, отдела снабжения, входного и выходного контроля есть свой потребитель.
Это тот человек, который из закупленных материалов производит готовое изделие.
Почему бы не познакомиться с потребителем?
Пункт 10. Исключите лозунги, проповеди и задания для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности.
С будущего месяца компания не примет ни одной бракованной детали.
Как могут столь внезапно измениться поставщики?
Делай все правильно с первого раза!
Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если у него нет на это ни времени, ни соответствующих материалов, ни оборудования, которые делают это возможным?
Бездефектность - наша цель
Как может рабочий производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности?
Увеличим производство на 10%!
Каков будет результат, если работника призывать произвести большее количество, а он знает, что это, при существующих ущербных условиях, заведомо понизит качество того, что он производит, несмотря на все его старания?
Что же не так с плакатами и проповедями?
Они адресованы не тем людям.
Они порождены представлением администрации, что рабочие на производстве, если бы они работали с энтузиазмом, могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и так далее.
В таблицах и плакатах не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе.
Сиюминутным эффектом кампании плакатов, проповедей и призывов может быть только кратковременное повышение качества и производительности в результате устранения некоторых явных специфических причин брака.
С течением времени достижение сходит на нет, и ситуация в целом ухудшается.
В конце концов все признают, что кампания была просто надувательством.
Администрация должна осознать, что отныне и навсегда ее главная обязанность - совершенствовать систему, и конечно, устранять причины недостатков, выявленные с помощью статистических методов.
Обращайтесь к сотрудникам с разумными призывами и обеспечивайте персонал всем необходимым, для того, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем рассчитывали.
Используйте плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; улучшать обслуживание оборудования или более высокий уровень профессиональной подготовки, или использовать статистические методы и усовершенствованный контроль в целях повышения качества и производительности.
Тогда людям станет ясно, что администрация берет на себя ответственность за задержки и брак и старается устранить препятствия.

Пункт 11. Откажитесь от количественных квот.
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.
Нормы выработки часто устанавливаются из расчета на среднего рабочего.
Естественно, у одной половины показатели выше среднего, у другой - ниже.
Происходит следующее: давление со стороны руководства удерживает показатели лучшей половины на уровне нормы, но не более того.
Работники, показатели которых ниже среднего, не могут выполнить норму.
Сотрудники, показатели которых выше среднего, последние час или два в конце рабочего дня просто стоят, дожидаясь свистка.
Они давно выполнили дневную норму и могут больше не работать, но и домой им уйти нельзя.
Результатом такой системы являются убытки, хаос, неудовлетворенность, текучесть кадров.
Иногда нормы устанавливаются, исходя из уровня работы выше среднего, а это еще хуже.
Норма - это крепость на пути повышения качества и производительности.
Нормы совершенно несовместимы с постоянной оптимизацией.
Норму выработки используют с благородными намерениями: предсказать затраты, установить верхний их предел.
Реальный же результат - удвоение стоимости технологической операции.
Инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занято непосредственно на производстве.
Единственные цифры, к которым представителю администрации позволительно привлечь внимание своих подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания.
ПРИМЕРЫ. Если объем продаж в будущем году не повысится на 10%, нам грозит банкротство.
В воздухе, котором вы дышите свыше 8 часов, средний уровень содержания окиси углерода не должен превышать 8 частей на миллион.
Пункт 12. Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гордости.
Эти препятствия следует устранить для двух основных групп производственников.
Первая группа - это администрация и служащие.
В данном случае препятствие - ежегодная аттестация, оценка заслуг.
Другая - кадровые рабочие.
Как может рабочий гордиться своей работой, если он не знает, какой уровень квалификации приемлем, и никто не может ему этого сказать?
Как может рабочий гордиться своей работой, если возникают проблемы контроля -контролеры сами не знают, что хорошо, а что плохо, а на мастера давят сверху, чтобы он обеспечивал выполнение дневной нормы количественно, невзирая на качество?
Как может рабочий гордиться своей работой, если ему приходится тратить время на то, чтобы исправлять или маскировать дефекты предшествующего технологического звена или устранять поломки?
Как может рабочий в цеху гордиться своей работой, если ему нужно выпустить X изделий в день (норма выработки) - качественных, бракованных и совсем негодных -вольно или невольно смешанных?
Как он может это делать, если станок не в порядке и никто не реагирует на его просьбы настроить станок?
Как может рабочий гордиться своей работой, когда значительная часть рабочего времени у него уходит на замену инструментов?
Устраните барьеры, которые усложняют труд рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своими результатами.
Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности рабочего).
Пункт 13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
Организации нужны не просто хорошие люди - ей нужны люди, которые становятся лучше благодаря повышению образования.
Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
Что касается самосовершенствования, каждому стоит помнить о том, что хороших людей много.
А вот высококвалифицированных специалистов, с высоким уровнем знаний, мало и это актуально для каждой области производства.
Как мы видели в пункте 8, боязнь знаний широко распространена, но продвижение людей в условиях состязательности коренится в знаниях.
Каждый, кто отвечает за перестройку производства, нуждается в новых знаниях.
Администрация должна пройти через новое обучение.
Пункт 14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.
Преобразование - дело каждого.
Действуйте, чтобы осуществить изменения.
1. В администрации, находящейся у власти, будет происходить борьба по каждому из приведенных выше 13-ти пунктов.
Управляющие придут к соглашению в отношении содержания пунктов и определят направление развития.
Они согласятся претворять в жизнь новую философию.
2. Администрация, облеченная властью, будет гордиться тем, что приняла новую философию, и степенью своей новой ответственностью.
У нее найдется мужество порвать с традициями, даже стать изгоями в своей среде.
3. Администрация, облеченная властью, будет объяснять на семинарах и при каждом удобном случае возможно большему числу служащих компании, почему перемены необходимы, и что в них будут участвовать все.
Все служащие компании должны понимать, что заключается в этих 14 пунктах.
В противном случае администрация бессильна.
4. Любая деятельность, любая работа - это часть процесса.
Преобразования, начавшись на какой-то стадии процесса, изменяют его и переходят к следующей.
Каждая стадия имеет своего потребителя - следующую стадию.
На последней стадии товар или услуга попадает к конечному потребителю - то есть тому, кто покупает товар или услугу.
На каждой стадии будет: производство - изменение формы, материал превращается в продукцию.
Изменяются материалы или документы, проходящие ту или иную стадию.
Постоянная оптимизация методов и процедур, нацеленных на наибольшее удовлетворение потребителя (пользователя) следующей стадии.
Каждая стадия взаимодействует со следующей и предыдущей в направлении достижения оптимальной согласованности, и все стадии работают вместе для достижения качества, которое высоко оценит конечный потребитель.
5. Как можно скорее начните создавать организацию, чтобы обеспечить постоянное повышение качества.
6. В группу может войти любой.
Цель группы - совершенствовать исходный и конечный продукт на каждой стадии.
В группу вполне могут входить представители разных отделов.
У каждого члена группы есть возможность предлагать свои идеи, планы.
В заключение следует подчеркнуть, что все 14 пунктов из книги Деминга Выход из кризиса показывают, что в современных условиях глобализации рынка имеют шанс на длительный успех только те страны и организации, которые сориентированы на максимально полное использование интеллектуального потенциала всех своих членов, где делают ставку на максимально полное использование идеи сотрудничества внутри и вовне организации для оптимизации условий ее деятельности. HYPER13 PAGE HYPER15 11