Габ О

Формат документа: doc
Размер документа: 0.03 Мб




Прямая ссылка будет доступна
примерно через: 45 сек.



  • Сообщить о нарушении / Abuse
    Все документы на сайте взяты из открытых источников, которые размещаются пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваш документ был опубликован без Вашего на то согласия.

Габ О.А.
БС-08-МБ
СРС № 1 Особенности управления персоналом за рубежем

Управление персоналом в зарубежных корпорациях имеет двухъярусную структуру. Во-первых, на филиалах комплектуются кадры, которые способны управлять деятельностью каждого предприятия в стане, где этот филиал расположен. Во-вторых, на уровне главной штаб-квартиры корпорации работают люди, которые способны управлять и координировать различными региональными и зарубежными операциями. Эти две характеристики очень тесно взаимосвязаны, поскольку главный персонал отбирает руководителей филиалов и оценивает проводимую ими работу. Еще они тесно связаны потому, что персонал филиала и главного офиса должны одновременно приспособляться к местной специфике, быть готовыми к компромиссам и достигать эффективности.
Баланс власти в компромиссах зависит от того, какую выгоду получат предприятия разных стран вне зависимости от осуществления работы по сравнению с другими звеньями, и от основных принципов функционирования фирмы. Руководство международных компаний ответственно за внедрение форм управления. Руководство фиалов вынуждено выполнять функции, которые характерны слоя высшего звена, несмотря на то, что филиалы намного меньше по размерам. Это означает, что они вынуждены быть специалистами во всех вопросах, выполнять широкий круг функций, проводить больше времени на работе, устанавливать международные связи, участвовать в деловых переговорах за пределами компании.
Управление персоналов в международных организациях в зарубежных странах подразумевает, что персонал компании обязан взаимодействовать с официальными лицами зарубежных стран. Такие действия требуют высокого уровня квалификации. Это очень сложная задача, так как нужно найти подход к людям, установить доверительные отношения, склонить к сотрудничеству и т.д. Сотрудники должны хорошо владеть коммуникационной системой, чтобы обеспечивать понимание всех информационных потоков, которые циркулируют между филиалом и главным офисом. Связи между звеньями, персонал которых общается на разных языках, очень затруднительны. Именно – из-за трудностей в передаче информации менеджеры часто прикладывают больше усилий для получения большего качества работы, чем у себя в стране. Главная компания часто не обращает внимания на эти трудности, а ответственность несет руководитель зарубежного филиала. Различия в культуре также оставляют свой отпечаток. Разные стили и методы управления воспринимаются в каждой стране по-своему. Когда люди разных национальностей собираются в одном коллективе это становится особенно ощутимым и существенным. Управление персоналом за рубежом старается сгладить эти различия путем формирования единой корпоративной культуры. Владение языком, на котором говорят в стране, где находится управляющий, поможет адаптироваться в чужой стране.
В зарубежных странах управление персоналом сталкиваются с проблемами учета международных особенностей кадровой политики. Зарубежный опыт управления персоналом в Америке в международных компаниях очень разнообразен. Большинство руководителей признает огромную ценность высококвалифицированного персонала для достижения целей предприятия и для его роста. Единственный главный вопрос – это люди и организация. Нельзя переоценить потребность в персонале для заполнения штата. Любая фирма должна начинать с определения потребности в сотрудниках и найма рабочих. И этот персонал должен быть способен на эффективный труд и повышение квалификации. Применение зарубежного опыта в управлении персоналом имеет ряд факторов:
Разногласие рынков труда. Каждая страна имеет свои особенности рабочей силы и затрат на нее.
Проблемы перемещения рабочей силы. При этом перемещении возникают экономические, правовые, культурные и физические барьеры.
Практика и стиль управления. К этим стилям в разных странах относятся по-разному. Подтверждение этому – различные социальные нормы взаимоотношений администрации и работника. Эти разногласия могут сделать напряженным общение между персоналом филиала и главной фирмы или понизить эффективность работы менеджера за рубежом по сравнению с производительностью в родной стране. Знакомство с национальными особенностями управленческой деятельности позволяет переносить опыт из одной страны в другую.
Ориентация на национальность. Персонал компании может делать акцент не на глобальные, а на национальные интересы. Хотя и в компании может быть пунктик о достижении высокой конкурентоспособности и эффективности в глобальном масштабе.
Контроль Специфические черты и территориальная удаленность затрудняют контроль над зарубежной деятельностью. Поэтому необходимо четко следовать установленным правилам кадровой политики. Однако специфика компании может мешать применению определенной политики, которой компания отдала преимущество, и заставить использовать разную политику.
Практика отплаты труда и кадровая политика непосредственно оказывают влияние на конкурентные и жизненные возможности компании, поскольку они обуславливают содержание, привлечение и мотивацию персонала. Разница в затратах на сотрудников в различных странах может привести к возникновению преимущества в конкуренции и создает стимул для многих компаний создавать производственные мощности за рубежом. Размер заработной платы работников зависит от спроса и предложения на профессию в определенном регионе, от количества вложенных в бизнес средств, законодательства страны, стоимости жизни, способности профсоюза отстаивать точку зрения работника. Тип оплаты труда зависит от чувства защищенности, обычаев, требований и налогов правительства. На установление более высокой зарплаты влияет организационная структура и основополагающие принципы управления.
X