• Название:

    Хитрые маневры против агрессивных конкурентов

  • Размер: 0.09 Мб
  • Формат: DOC
  • или



Хитрые маневры против агрессивных конкурентов

Пару лет назад мы с Робом Лахенауэром опубликовали статью Жесткая игра.
Тогда ее, как и вышедшую следом книгу, многие не поняли.
Критики наперебой твердили о том, что жесткая игра — грязная и подлая.
На самом деле это не так.
Жесткая игра, подобно всякой конкуренции, основывается на стремлении любой ценой вырвать победу из рук соперника.

Жесткая игра с ее грубыми приемами — не единственный способ обойти конкурентов.
Обмануть их можно и с помощью стратегии финта — маневра, который заставит соперника либо сделать неверный шаг, либо отказаться от верного.

Обе стратегии — жесткой игры и финта — применяют, чтобы добиться преимущества и вывести оппонента из игры.
Кстати, один из принципов, о которых мы говорили в прошлый раз (не стесняйтесь обмануть противника), объединяет прямолинейность жесткой игры и хитроумие финта.

В этой статье я рассказываю о некоторых маневрах, которые можно использовать против конкурентов.
У каждого из них своя стратегия, свои сферы и отрасли применения.
Разумеется, я даю далеко не полный список обманных ходов, но приведенные здесь примеры подтолкнут вас к творчеству, и вы сами сможете разработать немало хитрых приемов.

Конечно, методы, которые я описываю, нельзя назвать принципиально новыми.
Опытные компании давно применяют их и добиваются огромных успехов.
Однако редко кто говорит об этих приемах как о сознательном обмане соперника.
А конкуренты даже не замечают, что их обводят вокруг пальца (краткое описание четырех видов финтов с конкретными примерами приведено во врезке Стратегия финта). СТРАТЕГИЯ ФИНТА
Жесткая игра - грубые приемы против конкурентов - подразумевает дерзкие маневры, ведущие к победе.
Не менее эффективна и стратегия финта — хитроумный обман противника.

Удачный финт заставит конкурентов

Сделать неверный шаг, на который в другой ситуации они бы не пошли.
Отказаться от верного шага, который в другой ситуации они бы сделали.

Четыре вида финтов. как обмануть конкурентов

Выводите соперника из зоны прибыли.
Выманите его в невыгодную область: например, сделайте вид, что боретесь за заведомо неприбыльных клиентов, и уступите ему.

Используйте нестандартные приемы.
Сбейте конкурента с толку с помощью стратегии, характерной для другой отрасли.
Например, примените в сфере потребительских финансовых услуг методы жестких продаж, характерные для ритейлеров. Скрывайте свой успех.
Добейтесь преимущества нестандартным путем и постарайтесь утаить свои достижения.
Например, увеличьте продажи за счет сервисных подразделений.

Вводите соперника в заблуждение.
Пусть конкуренты довольствуются общепринятым, но неполным объяснением вашего успеха.
Например, пусть думают, что своими достижениями вы обязаны снижению издержек, а не интенсивному использованию активов.
Чтобы добиться успеха на рынке, следует в первую очередь завоевать клиента, а не нанести поражение конкуренту.
Какую бы жесткую или хитрую политику вы ни проводили, ваша главная цель — поставлять продукцию или услуги, необходимые потребителю.
В конце концов конкуренты раскусят ваши маневры и предпримут ответные меры.
Но пока они будут биться над секретом вашего успеха, вы выиграете время, успеете придумать новый финт и добиться существенного преимущества в борьбе за сердца, умы и кошельки потребителей.

ВЫВОДИТЕ СОПЕРНИКА ИЗ ЗОНЫ ПРИБЫЛИ
Даже самые неискушенные стратеги знают, что не все сферы бизнеса одинаково прибыльны.
Как это ни странно, вы вполне можете заманить конкурента в менее прибыльную область.
Например, грамотная ценовая политика поможет вам пустить соперника по ложному следу пока он будет бороться за потребителя, который в долгосрочной перспективе окажется наименее выгодным, вы завоюете внимание самой привлекательной аудитории.

Ведущие поставщики профессиональных моющих средств Ecolab и Diversey конкурировали в США на равных.
Они снабжали своей продукцией рестораны, больницы, школы и офисные центры, а также обслуживали установленные там дозаторы.
Diversey, дочка канадской пивоваренной компании Molson, получала огромную прибыль во многих странах мира, однако в США ей приходилось сражаться с Ecolab.
В конце 1990-х Diversey стала настолько убыточной, что ее перепродали компании Unilever, которая свела производство чистящих средств к минимуму.
Так что же произошло?

Центральное руководство давило на американское подразделение Diversey, требуя повысить производительность.
Новый президент подразделения, опытный финансист, разработал стратегию увеличения прибыльности.
Его план состоял в том, чтобы завоевать клиентов, готовых покупать продукцию по более высоким ценам, и за счет этого получать большую валовую прибыль.

Однако стратегия не учитывала издержки на продажу, обслуживание и сбыт, которые появлялись при работе с новыми заказчиками, — хотя в этом бизнесе на обслуживание клиентов приходится примерно половина всех затрат (оставшаяся половина почти полностью уходит на материалы).
Издержки на обслуживание индивидуальных клиентов сильно колебались: многое зависело от величины и состава каждого заказа, сервиса (обслуживание дозаторов, в том числе оборудованных автоматической системой контроля) и вероятности возобновления контракта (расходы на установление и демонтаж дозаторов).
На затраты также влияло местонахождение заказчика: следовало учитывать общий объем продаж на том или ином направлении и среднюю интенсивность перевозок по маршруту.

Потребителей можно было сегментировать, исходя из затрат на их обслуживание.
Наибольшее значение имели две характеристики сегментов: величина клиента (общий объем закупок и объем закупок каждого магазина) и его статус (независимая компания или часть какой-либо сети).
В этом смысле самыми выгодными оказывались крупные клиенты (например, ресторан или больница), входившие в сеть предприятий: закупки они совершали централизованно, а их обслуживание обходилось недорого.
Напротив, больше всего издержек приходилось на мелких независимых потребителей.
Однако им можно было назначать более высокие цены и таким образом повышать прибыль от продаж и доход от обслуживания.

Ecolab совершила классический финт: она установила цены, позволяющие Diversey завоевать (на свою беду) самых привлекательных клиентов.
Ценовая политика Ecolab в отношении маленьких компаний состояла в том, чтобы, имитируя конкурентную борьбу, загонять соперника в тупик.

Одновременно Ecolab сосредоточилась на крупных сетевых клиентах: хотя их было сложнее завоевать и их интересовали более низкие цены, обслуживание таких компаний обходилось дешевле.
Большой объем заказов обеспечивал экономию на масштабе, а существование многочисленных филиалов сводило вероятность смены поставщика к минимуму.
Чтобы добиться победы на этом рынке, Ecolab проводила агрессивную ценовую политику.
В результате компания добилась такой валовой прибыли, что любая попытка конкурента выйти на тот же уровень привела бы его к катастрофе.

Сначала руководство Diversey обрадовалось неожиданному подарку конкурентов: рынок небольших независимых компаний представлялся им чрезвычайно перспективным.
Но в конечном счете все оказалось не так просто.
Хотя валовая маржа постоянно росла и число клиентов увеличивалось, итоговые показатели все время падали.
В то время как рентабельность продаж у Ecolab стабильно находилась на уровне 20%, продажи Diversey в США приносили 15% убытков.
И когда в Diversey наконец поняли, что стратегия увеличения маржи тесно связана с издержками на обслуживание клиентов, было уже поздно.

Вывести соперника из зоны прибыли можно в отраслях с относительно простой политикой ценообразования.
Такая возможность существует и там, где стоимость обслуживания клиента (оставаясь высокой) зависит от типа заказчика, продукта или услуги: в производстве канцелярских принадлежностей, офисной техники и медицинских расходных материалов, а также в сфере потребительских финансовых услуг.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ НЕСТАНДАРТНЫЕ ПРИЕМЫ
Методы, известные в одной отрасли, могут вызвать замешательство в другой, особенно если традиции там давно устоялись, а состав игроков не изменяется.
Конкуренты сочтут ваши методы борьбы дешевыми и безвкусными, но, когда вы аанете лидером, вас вряд ли будет интересовать их мнение.

Десять лет назад британский банк Halifax Building Society играл второстепенную роль.
Рентабельность его акционерного капитала была вполне высокой, но доля на рынке ипотечного кредитования постоянно сокращалась.
В 1999 году главой розничного подразделения Halifax стал Энди Хорнби.
До этого он работал в сети розничной торговли ASDA, которую впоследствии приобрел и использовал для выхода на британский рынок американский гигант Wal-Mart.

Хорнби был энергичным лидером, и мысль руководить I полусонной конторой его не прельщала.
Он решил превратить свое подразделение в активного поставщика розничных финансовых услуг и внедрить методы управления, свойственные ритейлерам.
В то время компании, предоставлявшие потребительские финансовые услуги, не знали забот.
Клиенты отличались инертностью и редко переходили из банка в банк.
Банкам нужно было только сокращать издержки и поддерживать рыночную долю и маржу прибыли на прежнем уровне.
Чтобы получить максимальную прибыль, они вкладывали основные средства в совершенствование методов взаимодействия с клиентами.
Как заметил один остряк, пока уровень ВВП на душу населения растет, финансистам не надо торопиться на работу; главное — не спугнуть удачу.

Хорнби применил против конкурентов дерзкую маркетинговую и мерчендайзинговую тактику ритейлеров.
Несколько лет (с 1999 по 2001 год, когда Halifax объединился с Bank of Scotland и стал HBOS) компания работала под девизом Предлагать клиентам лучшие условия.
HBOS расширил сферу своей деятельности и стал предоставлять новые услуги, не связанные с ипотечным кредитованием: открытие счетов до востребования с начислением процентов и оформление кредитных карт и займов на выгодных условиях.

Другие крупные банки не хотели рисковать устоявшимся бизнесом и не предпринимали никаких ответных ходов.
Многие из них были буквально парализованы действиями HBOS: они решили, что любые изменения нанесут их компаниям непоправимый ущерб.

Отделения HBOS напоминали розничные предприятия: после реконструкции они приобрели сходство с оживленными магазинами.
Однако внешними изменениями дело не ограничилось.
Менеджеры должны были как можно быстрее убедить клиента совершить сделку и таким образом сократить затраты на его привлечение.
Завоевание новых вкладчиков стало приоритетным направлением деятельности сотрудников банка.
Благодаря поощрительным надбавкам — новому слову в розничной банковской индустрии Великобритании — количество клиентов заметно возросло, а производительность отделов продаж в три раза превысила показатели некоторых конкурентов.
А вот еще одна параллель с розничным бизнесом: общаясь с потенциальными клиентами, продавцы пользовались подсказками компьютера и обращались за помощью к специалистам бэк-офиса.
Применение электронных систем учета реализации позволяло сотрудникам оперативно принимать решения (например, о предоставлении кредита) и сокращать объем послепродажной административной работы.

Сейчас HBOS — крупнейший и один из наиболее прибыльных розничных банков Великобритании.
Его общий доход, доход от новых подразделений и прибыль обеспечивают двузначные показатели роста.
Услугами этого банка (в том числе ипотечными кредитами, текущими и сберегательными счетами и кредитными картами) пользуются около 40% британских семей.

Конкурентные приемы других отраслей наиболее эффективны в медленно растущих секторах рынка, где отношения между поставщиком и потребителем и распределение рыночных долей характеризуются стабильностью.
Там следуют привычным бизнес-моделям и используют проверенные методы, а предсказуемые денежные потоки поступают в основном от базовой группы потребителей.
Поэтому найдите стратегию, которая принесла отличные результаты в другой отрасли, и подумайте, может, вам стоит применить ее у себя.

СКРЫВАЙТЕ СВОЙ УСПЕХ
Еще один способ сбить конкурентов с толку — скрывать свои достижения.
Помните: соперник должен узнать о ваших успехах как можно позже.
Например, если вы будете осуществлять продажи через сервисное подразделение (при этом инженеры станут выполнять обязанности продавцов), то центр затрат превратится в центр прибыли.
В конце 1990-х годов две компании (назовем их Medic Tec и Dia Device) занимались разработкой, производством, продажей и обслуживанием широкого спектра медицинского диагностического оборудования.
Dia Device лидировала в Европе и уверенными темпами завоевывала рынок в Северной Америке.
Руководство Medic Tec объясняло успех конкурентов низкими ценами и считало, что единственный способ побороть их — обойти соперника в сфере продаж.

Глава сервисного подразделения Medic Tec (назовем его Алан) решил провести собственное расследование.
Он отправился в небольшую больницу, которая закупала оборудование у его фирмы.
Неожиданно для себя Алан узнал, что, хотя приборов Dia Device в больнице было мало, там постоянно дежурил представитель этой компании.

В отличие от конкурента, Medic Tec считала, что присутствие инженера в больнице такого размера ничем не оправдано, ведь затраты на обслуживание составляли 15—20% от дохода компании.
Тогда Алан собрал данные по клиентам, которым Medic Tec выделяла штатных инженеров, — как правило, это были крупные медицинские учреждения.
Оборудование там простаивало реже, удовлетворенность клиентов была высокой, и сохранять низкий уровень сервисных издержек можно было без ущерба для клиентов.

Алан копнул глубже и выяснил, что процент возобновления контрактов на обслуживание в таких больницах был примерно в два раза выше, чем в среднем у всех клиентов Medic Tec.
Но, главное, эти больницы еще и в два раза чаще j покупали у компании новое оборудование.
Оказалось, что сервисные инженеры не только завоевывают расположение клиента и укрепляют престиж компании (многие инженеры ремонтируют приборы конкурентов), но и способствуют росту продаж.
В отделах закупок рассуждали так: техник, который постоянно дежурит в больнице, лучше всех разбирается в медицинском оборудовании, знает его сильные j и слабые стороны, умеет устранять неполадки.
Он не понаслышке знает потребности больницы, и ему несомненно можно доверять.

На это и сделала ставку Dia Device — только инженеров она разместила не в крупных больницах, а в средних, которые ее конкуренты обошли вниманием.
Таким образом Dia Device увеличила свою рыночную долю за счет возобновления контрактов и новых продаж, a Medic Tec ничем на эти ходы не ответила.

С трудом Алану удалось убедить коллег направить инженеров туда, где еще не появились представители Dia Device.
Руководство Medic Tec считало, что величина сокращаемых издержек — более важный показатель, чем рост или маркетинг.
Когда Алан просчитал, в каких больницах Medic Tec сдаст позиции по количеству возобновляемых сервисных контрактов и по продажам нового оборудования, компания наконец ответила на коварные маневры конкурента.

Подобные хитрые приемы выгодны в тех случаях, когда обслуживание на местах существенно влияет на удовлетворенность клиента и составляет значительную часть издержек поставщика.
Производство авиационных двигателей и комплектующих, запоминающих устройств большой емкости, заводского оборудования и систем автоматизации производственных процессов — вот отрасли, в которых можно применять эти методы.
Главное — понять, какой эффект будет иметь расширение спектра услуг: увеличится ли — количество возобновляемых контрактов и вырастут ли продажи новых продуктов, что, в свою очередь, тесно связано с удовлетворенностью клиентов.
ВВОДИТЕ СОПЕРНИКА В ЗАБЛУЖДЕНИЕ
Чаще всего нам кажется, что мы можем определить причину успеха той или иной компании.
Слухи о прогрессивных стратегиях быстро распространяются по отрасли, а средства массовой информации рассматривают эту новость под разными углами.
Вскоре конкуренты — и не только — уже вовсю копируют ставшие легендарными новаторские приемы.

Но мнение большинства часто оказывается ошибочным.
Ключевой элемент передовой технологии может ускользнуть от внимания конкурентов, и им не удастся повторить успех соперника.
Те же, кто способен разглядеть все составляющие стратегии, могут добиться ошеломляющего результата.

Возьмем пример авиакомпаний-дискаунтеров.
Чтобы противостоять конкурентной угрозе со стороны новичков вроде Southwest, основные авиаперевозчики создали собственные подразделения-дискаунтеры.
Большинство из них — Continental Lite, Song компании Delta, Metro компании US Airways и Ted компании United — не оправдали ожиданий.
Многие крупные перевозчики не сумели вычленить ключевой элемент стратегии удачливого противника и использовать его в своих целях.

Кажется, что Southwest не скрывает свои козыри: парк самолетов одной модели, низкая плата за посадку самолета в отдаленных аэропортах, небольшие издержки на персонал, отсутствие пенсионных обязательств и, что сразу бросается в глаза, минимальное обслуживание, осуществляемое веселыми бортпроводниками в шортах-бермудах.
Но в этом списке все же чего-то не хватает.

Southwest применила против своих конкурентов хитрый маневр — интенсивное использование активов.
Она составляет расписание полетов таким образом, чтобы самолеты находились в воздухе максимальное количество часов.
Этим она отличается от перевозчиков, которые ориентируются на потребителя и допускают простой самолета в течение, скажем лишних 20 минут, чтобы дождаться пассажиров стыковочных рейсов или вылететь в начале часа.

Southwest так построила свои операции, что уже через 20 минут после приземления самолет может отправляться в обратный рейс.
Это при том, что самолеты традиционных авиакомпаний находятся в аэропорту от часа до полутора.
Southwest проводит в воздухе на 20—30% времени больше, значит, ее активы — как самолеты, так и сотрудники — используются более интенсивно.

Этому способствует и сеть маршрутов, организованная по принципу из точки в точку.
Традиционные перевозчики используют узловую маршрутную сеть, и если один самолет опаздывает в центральный аэропорт, это приводит к задержке трех самолетов, шести пилотов и 9—12 бортпроводников.
Тогда как из-за опоздания самолета Southwest простаивают лишь два пилота, три бортпроводника и один самолет.

Интенсивное использование активов — такая же важная составляющая успеха Southwest, как и сокращение издержек на персонал и обслуживание.
Если показатели оборачиваемости активов растут, цены, за счет которых поддерживается рентабельность, могут быть снижены.
Это вызовет падение стоимости билетов, заполнение самолетов и в итоге еще более интенсивное использование активов.

Клоны Southwest стали появляться по всему миру (Air Tran и Jet Blue в Америке, Ryanair и easyjet в Европе, Virgin Blue в Австралии), а традиционные перевозчики так и не смогли повторить ее успех.
Но не бывает правил без исключений — некоторым это все-таки удалось.

Австралийская авиакомпания Qantas Airways придерживалась традиционного пути и ориентировалась на потребности клиентов.
В 2000 году на рынок вышел дискаунтер Virgin Blue, который быстро отвоевал 30% пассажиропотока на внутреннем рынке и поставил под угрозу прибыльность всех внутренних маршрутов Qantas.
Однако Qantas не спасовала и дала новичку решительный отпор.
В 2004 году она создала собственное подразделение-дискаунтер Jetstar, которое успешно конкурировало с Virgin Blue и добилось процветания.

Стратегия Jetstar была проста: чтобы снизить издержки, необходимо уменьшить зарплаты сотрудников, отказаться от методов работы материнской компании и сократить до минимума услуги, предлагаемые на борту.
Однако, как показал опыт американских компаний такого рода, для полной победы этого было недостаточно.

Jetstar стала ориентироваться на производительность и интенсивно использовать имеющиеся активы.
Самолеты этой компании совершали больше рейсов за счет того, что проводили на земле меньше времени, чем их соперники.
Основная часть экипажей каждый вечер возвращалась в аэропорт приписки, и это тоже способствовало снижению издержек.

Qantas знала свои сильные стороны и не стала бездумно копировать бизнес-модель соперника.
Хотя Jetstar функционировала как независимое подразделение, она пользовалась всеми благами материнской компании — от возможностей закупки до составления гибкого графика полетов.
В результате Virgin Blue оказалась в ловушке: ей пришлось конкурировать с дискаунтером, которого поддерживала крупная традиционная авиакомпания.
После запуска Jetstar рост Virgin Blue замедлился, а ее акционерная стоимость упала.

Представители многих отраслей недооценивают роль активов.
Они не понимают, что, снижая цены, можно добиться отдачи не только от продаж, но и от капитала.
То есть при видимом снижении маржи вы будете получать прибыль за счет интенсивной оборачиваемости активов.

Только смельчаки идут по этому пути.
Ведь снизить цены нужно настолько, чтобы коэффициент использования оборудования оказался значительно выше принятого в отрасли уровня.
А делать ставку на оборачиваемость активов рискнет не каждый руководитель.
То есть, если вы выберете этот путь, бездействие конкурентов вам практически гарантировано.
Когда же соперники наконец решат сделать ответный ход, им придется потратить дополнительные средства на отвоевывание клиентов.

Подобный финт не сработает в отрасли, где эта стратегия уже стала основной, например, в крупных розничных магазинах или в области химического обогащения руд, в которой коэффициент безубыточного использования оборудования очень высок.
Попробуйте применить эту тактику в бизнесе, связанном с обладанием какими-либо ценностями — как материальными (отели, круизные суда, самолеты), так и умозрительными (доля завоеванного внимания, доля затрат потребителей на финансовые услуги).

ИСТОЧНИК ИДЕЙ ДЛЯ ФИНТОВ
В бизнесе всегда есть место финту.
И хотя я рассказал только о четырех маневрах, на самом деле их гораздо больше.
Но как понять, когда и где стоит применить финт? Тут главное — не делать как все.

И в жизни, и в бизнесе мы часто довольствуемся некими усредненными данными.
Иначе нас захлестнул бы поток избыточной информации.
Но в то же время поверхностный подход, подобно шорам, скрывает от нас целый мир богатейших возможностей.
Когда мы принимаем решение не вдаваясь в подробности, мы лишаем себя возможности воспользоваться более полной информацией — а ведь с ее помощью можно было бы добиться неожиданных результатов.

Стратегии финта, описанные в этой статье, появились именно благодаря нестандартным решениям.

Измените отношение к незначительным клиентам.
В финансовых отчетах обычно слишком много среднестатистических данных.
Попробуйте копнуть глубже и выявить скрытые особенности таких параметров, как стоимость обслуживания клиента и зависимость цены от величины заказчика.
Тогда вы, скорее всего, сможете по-новому взглянуть на бизнес и потребителей, которых до этого воспринимали как безликую массу.
Не исключено, что усредненная информация ввела в заблуждение не только вас, но и ваших конкурентов.

Применяйте чужие приемы.
Самая вопиющая форма усреднения —приемы, принятые в отрасли.
Вместо того чтобы применять стандартные методы, обратитесь к областям, которые используют другие стратегии борьбы.
Не падайте духом, когда вас будут отговаривать.
Те, кто считают, что в каждой отрасли действуют только свои приемы, оказываются легкими жертвами хитрых соперников.

Выявляйте скрытую информацию.
Когда руководители говорят о своей доле рынка, они чаще всего опираются на усредненные данные.
Просчитайте этот показатель с учетом разных клиентов, услуг или функций продавцов, и вы получите более детализированную информацию.
А теперь подумайте: ведь наверняка существуют стратегии увеличения рыночной доли, о которых забыли и вы, и ваши конкуренты.

Интенсивно используйте активы.
Авиакомпании-дискаунтеры устанавливают низкие цены, которых не добиться сокращением издержек, и при этом получают большую прибыль и быстро развиваются.
Вопрос о том, как им это удается, не теряет своей актуальности вот уже десяток лет.
Если бы руководители традиционных авиакомпаний внимательнее изучали свои показатели, они бы поняли, когда активы используются интенсивнее, чем обычно (когда время простоя максимально сокращено и когда самолет в конце каждого рабочего дня возвращается на свой аэродром).
Постройте график, показывающий как использование активов зависит от различных факторов, и вы найдете новый метод управления компанией.

Топ-менеджер, который мыслит нестандартно, сможет выработать новую стратегию и парадигмы управления, принять наиболее удачное решение и последовательно провести его в жизнь.
Если конкуренты строят бизнес на основе усредненных данных, они вряд ли сразу заметят использованные против них финты.