• Название:

    Филипп Кросби

  • Размер: 0.08 Мб
  • Формат: DOC
  • или



Биография:
Родился 18 июня 1926 г. в г.
Уилинг (Wheeling, штат Западная Виргиния).
Его отец Эдвард Карг Кросби (Dr.
Edward K. Crosby) был врачом-педиатром, дед владел небольшим обувным магазином, а мать Мэри Кэмбел Кросби происходила из знатной, аристократической, но обедневшей семьи.
Она прекрасно играла на фортепьяно, обладала хорошим голосом и была высококультурным человеком, хотя и не получила высшего образования.
Несмотря на то что по всем признакам семья Кросби принадлежала к среднему классу, Филипп Кросби относится к той категории великих американцев, которые, что называется, сделали себя сами благодаря упорному труду и ответственному отношению ко всему, чем они занимались в жизни.
Филипп пошел учиться в среднюю школу, расположенную в районе Триадельфия г.
Уилинга.
Из всех предметов ему больше всего нравилась всемирная история и алгебра.
Филипп, как и многие его сверстники в те годы, совмещал учебу в школе с работой.
Юный Филипп развозил утренние газеты, (для чего надо было вставать в пять часов утра и пешком или на велосипеде в любую погоду разносить пачки газет по адресатам, а иногда делать это еще и вечером).
Во время школьных каникул Филипп также постоянно подрабатывал, в том числе, и у своих родственников — работал в саду у родителей отца, чтобы заработать деньги на книжки, помогал в содержании гостиницы, где убирал 40 номеров, помогал мыть грязную посуду на кухне, торговал в ларьке мороженым и гамбургерами.
Он работал также спасателем на озере, убирал мусор, оставшийся после туристов в парке для отдыха, был мальчиком, подающим мячи для игры в гольф.
После школы и по субботам он стал перевозить продуктовые тележки к супермаркету, разносил заказанные продукты по домам и в течение двух лет по воскресеньям подвозил одну старую леди туда, куда ей требовалось.
Работа в юношеском возрасте, по признанию Кросби, приучила его к ответственности в исполнении тех обязанностей, с которыми ему предстояло столкнуться во взрослой жизни. Уже будучи взрослым, я всегда старался выполнять порученные мне задания лучше, чем их мог бы выполнить кто-нибудь другой — пишет в своих мемуарах Кросби.
Карьера:
1952г. – Ф. Кросби поступил на работу Crosley Corporation, (Ричмонд, штат Индиана) младшим техником.
Ему было предложено присоединиться к Американскому обществу по контролю качества, раздел Ричмонде, и именно здесь начало формироваться его ранние представления о "качестве".
1955г. - перешел на работу в корпорации Бендикс, на должность техника по надежности.
Но вскоре был переведен на должность по контролю качества (Бендикс - разрабатывала и испытывала реактивные снаряды типа земля-воздух).
И снова Кросби принялся искать новую работу. (так как он выявил ,что его цех заранее предполагая наличие дефектных деталей, заказывал исходных материалов на 10% больше, чем это требовалось.
Он попытался привлечь внимание к этой проблеме, но руководство не прислушалось)
1957г. – был приглашен на работу в качестве старшего инженера качества с компанией Martin Marietta в Орландо, штат Флорида.
За восемь лет с Мартин Мариетта Кросби разработал программу "ноль дефектов", начал писать статьи для различных журналов.
1965г. – Международная телефонная и телеграфная связь, наняла Кросби, как вице-президента по корпоративным качества. (В течение четырнадцати лет с МТС Кросби работал со многими из крупнейших промышленных и сервисных компаний мира).
1979г. – опубликовал книгу Качество бесплатно, (которая стала бестселлером.
В книге Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.)
1984г. - опубликовал книгу Качество без слез это стало вторым бестеселлером
По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:
1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как добротность (goodness).
2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.
3. Основное правило работы – ноль дефектов (Zero Defect).
4. Качество измеряется ценой несоответствия.

4сл.
По Кросби, качество означает соответствие требованиям.
Качество должно определяться измеряемыми и ясно выраженными показателями для того, чтобы оказать содействие организации в принятии мер, основанных на реальных целях, а не на догадке, опыте или мнениях.
По Кросби, качество либо есть, либо его нет.
Нет такого явления, как различные уровни качества.
Руководство должно измерять качество путем постоянного слежения за стоимостью неправильных действий.
Кросби называет это ценой несоответствия.
Для того, чтобы помочь менеджерам следить за стоимостью неправильных действий, он разработал следующую формулу:

Стоимость качества (СК) = цена соответствия (ЦС) + цена несоответствия (ЦН).
ЦС называется стоимость выполнения правильных действий с первого раза.
ЦН дает руководству информацию относительно непроизводительных расходов и видимый показатель прогресса по мере того, как организация совершенствуется.

Базовые принципы:
Основой концепции Кросби является профилактика.
Его подход к проблеме качества лучше всего описывается следующими концепциями:
(1) Делать правильно с первого раза;
(2) Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов;
(3) Четыре абсолюта качества;
(4) Процесс профилактики;
(5) Вакцина качества;
(6) шесть С.
(1)Делать правильно с первого раза
Концепция Кросби концентрируется на том, чтобы делать дело правильно с первого раза и каждый раз.
В его философии нет места различию уровней качества или категорий качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое).
(2)Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов
Высшей целью его процесса улучшения качества является Отсутствие дефектов или продукция и услуги, свободные от дефектов.
(3)Четыре абсолюта качества
1. Качество - это соответствие требованиям:

Все действия, необходимые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы.
Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.
2. Система качества - это профилактика:

Система, которая производит качество, является профилактикой (т.е. предотвращение ошибок до того, как они совершены).
По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерство ведут к профилактике.
Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.
3. Стандарт производительности заключается в Отсутствии дефектов (Делать правильно с первого раза):

Концепция Кросби не терпит достаточно близкого подхода.
Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнорировать.
Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответствовать требованиям путем выделения средств на обучение, выделение времени, инструментов и т.д. всем работникам.
4. Мерилом качества является цена несоответствия:

Несоответствие является инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.
Эти абсолюты помогают руководству сконцентрироваться на улучшении качества и, что более важно, помочь им совершить переход от того, что Кросби называет традиционным мышлением (идея о том, что если качество растет, растет и стоимость), к идее о том, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом.
По Кросби, по мере роста качества, стоимость снижается, таким образом, качество не имеет стоимости.
Это положение привело к известной фразе Кросби:

Качество бесплатно, но это не подарок (Crosby, 1979).
Концепция Кросби направлена на (4) профилактику, а не на проведение инспекций и исправление ошибок.
Он говорит, что профилактика вовлекает мышление, планирование и анализ производственных процессов с целью определения тех мест, где может быть совершена ошибка, с последующим принятием мер для предотвращения их появления вновь.
(5) вакцину качества, которая состоит из трех ясных управленческих действий - определения, обучения и воплощения.
За постоянное применение вакцины отвечает высшее руководство.
По Кросби, обучение представляет собой многоступенчатый процесс, через который должна пройти каждая организация, этот процесс он назвал Шесть С. Первая стадия, или первое C, это понимание (comprehension), которое направлено на осознание важности того, что значит качество.
Второе C это приверженность (commitment), которое также должно начинаться сверху и представляет собой стадию, когда руководство разрабатывает политику в области качества.
Треть С - это компетентность (competence); разработка плана обучения и тренировки на этом этапе является критически важным для воплощения процесса улучшения качества в методическом отношении.
Четвертое С - это коммуникация (communication); необходимо документировать все усилия и публиковать истории, рассказывающие о том, как успех был достигнут, с тем, чтобы все работники полностью осознали, что такое качество в корпоративной культуре.
Пятое С - это корректировка (correction), которая нацелена на профилактику и производительность.
Наконец, шестое С - это последовательность (continuance), которая подчеркивает, что процесс должен стать образом жизни в организации.
Последовательность основана на том факте, что делать что-то правильно со второго раза никогда не будет дешевле или быстрее, поэтому качество должно быть интегрировано в повседневную работу.

Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14-ти ступенчатую концепцию. 14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества.
ШАГ ПЕРВЫЙ. Обязательства руководства
Действие.
Обсудите необходимость улучшения качества с руководителями, выделяя необходимость предотвращения дефектов.
Существует много фильмов, других визуальных средств и материалов, чтобы поддержать эту связь. (Не путайте связь и мотивацию).
Результаты связи реальны и существуют долго; результаты мотивации неглубокие, и они существуют недолго).
Разработайте политику качества, где будет сказано, что каждая личность должна действовать точно в соответствии с требованиями или сделайте так, чтобы требования были официально изменены на те, которые действительно нужны нам и заказчику.
Согласитесь, что улучшение качества – это практический путь увеличения прибыли.
Выполнение.
Помогая руководителям признать, что они обязаны лично участвовать в программе, тем самым поднимается уровень обзора качества и обеспечивается уверенность каждого в кооперации на такой срок, пока будет прогресс.
ШАГ ВТОРОЙ. Команда по улучшению качества
Действие.
Соберите вместе представителей каждого отдела для того, чтобы создать команду по улучшению качества.
Это должны быть люди, которые могут говорить от имени своих отделов, чтобы привести операцию в действие. (Предпочтительно, чтобы начальники отделов принимали участие хотя бы на первых заседаниях).
Члены команды должны быть сориентированы на содержание и цель программы.
Объясните их роль предпринять необходимые действия в отделе и компании.
Выполнение.
Весь инструмент, необходимый для выполнения программы, собран в одну команду.
Хороший результат дает назначение в этот период одного из членов команды президентом.
ШАГ ТРЕТИЙ. Оценка качества
Действие.
Необходимо определить статус качества компании.
Надо внедрить оценки качества для каждой сферы деятельности там, где их нет, и сделать их обзор там, где они есть.
Статус качества записывается для того, чтобы показать, где возможно улучшение, где необходимы корректирующие действия и позже обозначить в документах действительное улучшение.
Иногда трудно дать оценку тому, почему не изготовили продукцию.
Это может включать следующее.
Бухгалтерское дело:
Процент запоздавших отчетов.
Неправильный ввод данных в компьютер.
Ошибка в специальных отчетах по аудиту.
Обработка данных:
Ошибки в перфокартах.
Простои компьютера из-за неисправности.
Повторное время выполнения.
Инжиниринг:
Изменение заказов из-за ошибок.
Ошибки в чертежах, найденные при проверке.
Запоздавший выпуск чертежей.
Финансовые службы:
Ошибки в счетах (счета получены с просрочкой).
Ошибки в платежной ведомости.
Отсутствие вычетов в оплачиваемых счетах.
Гостиницы:
Поселение гостей в неподготовленные комнаты.
Несоблюдение бронирования мест.
Производство изготовления:
Изменение процесса из-за ошибок.
Переделка инструмента с учетом правильной конструкции.
Методы улучшения.
Маркетинг:
Ошибки в контрактах.
Ошибки в описаниях заказов.
Инженерные службы по установкам:
Потеря времени из-за выхода из строя оборудования.
Отзывы работников для ремонта.
Службы по закупкам:
Изменения заказов на покупку из-за ошибок.
Позднее получение материала.
Полный брак из-за неправильного описания.
Существует множество путей для оценки любой процедуры.
Люди, которые делают работу с удовольствием, используют возможность дать оценку им.
Если начальник говорит, что работу в его или ее цехе невозможно оценить, то можно задать вопрос о том, как она знает, на кого можно положиться, а кого заменить.
Выполнение.
Придание определенной формы системе оценок в компании укрепляет функции проверки и испытания и обеспечивает правильную оценку.
При получении документов и сервисной поддержки происходит эффективное предотвращение дефектов там, где они бывают.
Вывешивая результаты оценок работы на хорошо видимых всем таблиц, тем самым обеспечивается фундамент всей программы по улучшению качества.
ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. Стоимость оценки качества
Действие.
Первоначальные оценки могут быть непостоянными (хотя и низкими) и поэтому необходимо получить более точные цифры.
Это должно делаться в офисе инспекторов.
Им необходимо предоставлять детальную информацию по тому, сто составляет стоимость качества.
Стоимость качества не является абсолютной оценкой работы – это показатель того, где надо предпринимать методы коррекции, которые дадут прибыль компании.
Чем выше стоимость, тем надо предпринимать больше корректирующих действий.
Выполнение.
Определение инспектором стоимости качества снимает всякое подозрение с расчетов.
Что более важно – это чтобы оценка работы компании была внедрена в систему работы компании.
ШАГ ПЯТЫЙ. Осознание необходимости качества
Действие.
Сейчас время довести до работников, во что обходится выпуск некачественной продукции.
Для этого контролеров обучают тому, чтобы они ориентировали работников на качество, предоставляя им визуальные средства по улучшению качества и такие материалы, как брошюры, фильмы, плакаты.
Не путайте это с некоторыми схемами, которые сразу побуждают работников к мотивации.
Это процесс взаимодействия, и в нем нет призыва к тому, чтобы людьми манипулировали.
Это важный шаг.
И, может быть, самый важный из всех.
Работники администрации и сервисного обслуживания должны быть включены сюда, как и все другие.
Выполнение.
Реальное преимущество связи – это то, что и контролеры, и работники привыкают положительно говорить о качестве.
Оно углубляет процесс изменения или разъяснения существующего отношения к качеству.
И оно создает базис для принятия корректирущих мер по возникновению неисправностей и их устранению.
ШАГ ШЕСТОЙ. Корректирующее действие
Действие.
Так как людей направляют к тому, чтобы они говорили о своих проблемах, то появляется возможность для принятия корректирующих действий по исправлению ошибок, обнаруженных не только при проведении инспекции, аудита или самооценки, но также и менее очевидные проблемы – как сами рабочие их видят – и это требует внимания.
Эти проблемы должны обсуждаться на собрании инспекторов на каждом уровне.
Те проблемы, по которым не может быть принято решение, формально переходят на следующий уровень контроля с тем, чтобы инспекторы сделали обзор на их следующих заседаниях.
Если в каких-то функциональных группах такие собрания не проводятся, то команда должна предпринять действия, чтобы утвердить проведение таких собраний в отделе.
Выполнение.
Люди скоро увидят, что выявленные неисправности действительно существуют, и они регулярно устраняются.
Привычка нахождения неисправностей и их исправление – это только начало.
ШАГ СЕДЬМОЙ. Создание специального комитета для выполнения программы нулевых дефектов
Действие. Выбираются три-четыре члена из команды для исследования понятия нулевых дефектов и путей улучшения программ.
Менеджер по качеству должен ясно и с самого начала дать понять, что нулевые дефекты – это не программа мотивации.
Ее цель – довести до всех работников литературное значение слов “нулевые дефекты” и утвердить их в мысли, что каждый обязан хорошо выполнять свою работу с самого начала.
Это должно быть передано каждому члену команды.
В частности, такая специальная группа должна искать пути, чтобы эта программа подходила личным свойствам компании.
Выполнение.
С каждым шагом выполнения программы наступает улучшение.
К тому времени, когда будет достигнут нулевой дефект, может пройти год, и тогда будет улучшение.
На этой точке намечаются новые цели, и снова начинается улучшение. Организация специального комитета для изучения и подготовки внедрения программ обеспечивает то, что цели программы будут твердо поддерживаться лидерами компании.
ШАГ ВОСЬМОЙ. Обучение инспекторов
Действие.
Перед внедрением всех шагов надо провести формальную ориентацию на всех уровнях руководства.
Все руководители должны хорошо понимать каждый шаг, чтобы объяснить это своим работникам.
Доказательство того, что они понимают это – способность объяснить.
Выполнение.
В конечном счете, вся инспекторская служба будет вовлечена в программу и сама поймет ее ценность.
Потом они сконцентрируют свое внимание на программе.
ШАГ ДЕВЯТЫЙ. День нулевых дефектов
Действие.
На один день надо сделать стандартом работы компании – установление нулевого дефекта.
Каждый работник должен понимать это одинаково.
Инспекторы должны объяснить программу своим работникам и сделать что-то такое, что каждый поймет, что это – день “нового отношения” к делу.
Выполнение.
Установление “дня” нулевых дефектов особенно подчеркивает важность этого мероприятия и надолго останется в памяти людей.
ШАГ ДЕСЯТЫЙ. Постановка цели
Действие.
Во время встреч с работниками каждый инспектор просит их установить цели, которые они хотят добиться.
Обычно это цели, рассчитанные на 30, 60 и 90 дней.
Все должно быть специфичным, и всему можно будет дать оценку.
Выполнение.
На этой стадии люди учатся думать в рамках обозначенных на собрании целей и выполнять специальные задания командой.
ШАГ ОДИННАДЦАТЫЙ. Устранение причин возникновения дефектов
Действие.
Людей просят описать на простом листе бумаги любую неисправность, которая не дает им работать без ошибок.
Это не система предложений.
Все, что они должны описать – это проблему; соответствующая промышленная группа (например, промышленные инженеры) дадут более полный ответ.
Важно то, что любые обозначенные неисправности будут быстро подтверждены в течение 24-х часов.
Типичный ввод информации может быть такой:
Этот инструмент не имеет достаточной длины, чтобы подходить для работы со всеми деталями.
Отдел продаж делает очень много ошибок на формах при оформлении входных данных на заказ.
Мы делаем много изменений в ответ на телефонные звонки, и многое из этого заканчивается тем, что все снова переделывается.
У меня нет места, куда бы я положил мою записную книжку.
Выполнение.
Люди сейчас знают, что их проблемы могут быть услышаны, и по ним примется решение.
Как только работники научатся доверять этой связи, то программа будет существовать вечно.
ШАГ ДВЕНАДЦАТЫЙ. Признание
Действие.
Установлены программы награждения с целью признания тех работников, кто выполнил намеченные цели или сделал что-то выдающееся.
Разумно не прилагать относительные ценности к идентификации проблем.
Проблемы, обнаруженные в период, когда находится причина дефекта, а потом его устранение, должны решаться таким же путем, так как они не являются предложениями.
Призы или награды не должны иметь денежное выражение.
Что важно – это признание.
Выполнение.
Настоящее признание работы – это то, что люди это действительно ценят.
Они продолжат поддерживать программу, неважно получат ли они награду или нет.
ШАГ ТРИНАДЦАТЫЙ. Совещание по качеству
Действие.
Профессиональные работники по качеству и команда руководителей должны регулярно собираться вместе для связи друг с другом и для определения действий, необходимых для усовершенствования и улучшения внедряемой программы по качеству.
Выполнение.
Такие совещания – наилучший источник информации по статусу программ и идей, и их осуществлению.
Профессионалы регулярно собираются вместе.

ШАГ ЧЕТЫРНАДЦАТЫЙ. Делайте это снова
Действие.
Для выполнения типичной программы требуется 12 – 18 месяцев.
К этому времени оборот и меняющаяся ситуация заставят забыть многое из того, чему обучали.
Таким образом, необходимо создать новую команду представителей и начинать снова.
Например, день нулевых дефектов надо отмечать, как годовщину.
Здесь ничего больше не будет нужно, кроме уведомления.
Или можно будет дать специальный обед для всех работников.
Смысл здесь тот, что программа никогда не заканчивается.
Выполнение.
Повторение делает программу вечной и таким образом, частью бесконечной работы.
Если качество не укоренится в организации, то его никогда не будет.